Андрей занимал важную должность в отделе продаж крупной дистрибутивной компании – отвечал за работу с ключевыми клиентами, крупнейшими сетями города. У него в подчинении были три торговых представителя и пять мерчандайзеров. Он всегда выполнял план продаж. Понимая важность результатов своей работы для компании, он всегда добивался этого любой ценой, чего бы это ни стоило. Иногда приходилось выкручивать руки клиентам, иногда жестко надавливать на подчиненных, иногда сильно ругаться с начальством, доказывая свою правоту. Но все это он делал ради общего блага. Однако компания решила с ним расстаться. Почему?!
Мы не будем обсуждать поведенческие особенности Андрея. Наша задача – рефрейминг. Что может вывести Андрея из состояния обиды и злости и помочь ему позитивно взглянуть на создавшуюся ситуацию?
• Мотивация «D» – на достижение результатов, на карьерный рост. «Андрей, ты же хочешь добиться многого в своей жизни, стать как минимум начальником отдела продаж? Тогда надо научиться извлекать позитивные результаты из своих неудач, учиться на своих ошибках».
• «D» должен сам перечислить допущенные в работе ошибки. Он осознает их только в том случае, если будет уверен, что сам до них додумался. Бесполезно поучать «D».
• Следует задействовать природную толерантность «D» к переменам, его способность к активным действиям в новых условиях. Ему надо под присмотром коуча разработать план действий и активно начать его реализовывать.
Анна – единственный сотрудник бухгалтерии, попавший под сокращение во время первой же волны сокращений в компании в связи с начавшимся мировым кризисом. Анна возмущена и раздавлена этим фактом, она не может понять, как такое могло произойти. Она всегда считала себя очень важным, практически незаменимым членом коллектива. На ней держались все отношения с налоговой инспекцией, пенсионным фондом, она организовывала все корпоративные праздники, собирала деньги на подарки к дням рождения, поздравляла именинников, была душой коллектива. Возможно, она допускала иногда ошибки в работе с цифрами, возможно, даже довольно часто. Но разве это может перевесить ее заслуги по сплочению коллектива?!
Инструменты рефрейминга для «I» таковы.
• Выслушать «I» внимательно и терпеливо, дать ему выговориться.
• Мотивировать «I» их стремлением к активному общению, к влиянию на людей. «Аня, у тебя появилась замечательная возможность изменить свою жизнь, начать делать то, что тебе действительно по душе. Ведь тебе не очень нравилась твоя работа в бухгалтерии? Чем бы ты хотела больше всего на свете заниматься в жизни? Какая работа, связанная с общением с людьми, тебе наиболее интересна?»
• Мотивировать «I» их потребностью в признании со стороны других людей. «Пойми, добиться успеха в жизни можно, только занимаясь любимым делом. Только тогда ты сможешь полностью отдаваться своей работе и за счет этого добьешься успеха и признания. Возможно, придется сделать шаг назад, начать с нуля. Но зато как здорово будет, когда ты добьешься настоящего успеха!»
Михаил много лет проработал в компании. Он прошел путь от рядового сотрудника до начальника отдела. Он знает эту компанию лучше, чем ее владелец, разбирается во всех мельчайших тонкостях работы. У него прекрасные отношения со всеми сотрудниками компании, как с подчиненными, так и с начальством. Или были таковыми до последнего времени. Отношения немного испортились после того, как владелец компании затеял эту ужасную реорганизацию. Зачем? Они столько лет успешно работали. Зачем что-то менять? Последний разговор с его начальником привел Михаила в совершенно разбитое и болезненное состояние. Ему намекнули, что ему придется уйти, что он не соответствует требованиям занимаемой должности. И это после всего, что он сделал для компании?!
Как помочь позитивно взглянуть на сложившуюся ситуацию «S».
• Выслушать и посочувствовать.
• Использовать убедительность прецедентов для «S». Посредством медленного неторопливого анализа подвести «S» к мысли о том, что он зачастую противостоит в жизни любым переменам. Вспомнить случаи, когда это повредило ему в жизни. Показать, что это вредило не только ему, но и окружающим.
• Вместе с «S» увидеть возможные позитивные результаты идущей в компании реорганизации.
• Вместе с «S» разработать подробный план действий: как он может активно способствовать этой реорганизации, как он может поговорить со своим начальником об этом. Разработать план «Б» на случай, если его все-таки уволят.
Сегодня Вероника подала заявление по собственному желанию. Она не может больше терпеть этот бардак! Новый начальник отдела за месяц превратил хорошо работавший, отлаженный механизм ее коллектива в сломанную шарманку. Он поменял все – структуру подчинения, систему отчетности, процедуры работы. В его указаниях нет ни логики, ни системы. Вероника знает, что через пару месяцев это начнет негативно сказываться на работе всей компании. В условиях кризиса это может стать последней каплей и потопить ее. Скорее всего, так и произойдет. Главный вопрос, который мучает Веронику, – правильно ли она поступила, дав волю эмоциям и уйдя из компании?!
Рефрейминг для «С» таков.
• Мотивировать «С» тем, что она все сделала правильно. Вспомнить все случаи в жизни, когда она принимала правильные решения. Не давать «С» погружаться в рассуждения на тему, что можно было бы сделать на прошлом месте работы.
• Предложить «С» самой составить четкий план последующих действий по поиску новой работы, обсудить его. Помочь «С» четко представить, чего она хочет добиться.
• Подталкивать «С» к реализации своего плана, ускорять ее действия.
РЕЗЮМЕ
Коучинг – это развитием обучение сотрудников, других людей, помощь им в профессиональной реализации.
Одним из важнейших инструментов коучинга является рефрейминг, по сути являющийся «превращением полупустого стакана в полуполный».
К представителям различных поведенческих типов требуется применять разные способы мотивации, методы обучения, формы общения.
5.6. «Dream-team», или Создание эффективных команд под задачу
«Когда в товарищах согласья нет, на лад их дело не пойдет...» Эффективная команда отличается от простой рабочей группы и обладает определенными характеристиками. Тренер-консультант с многолетним опытом работы Е. С. Яхонтова выделяет следующие характеристики эффективной команды[8]:
• высокая степень согласия и доверия между членами команды;
• четкая самоидентификация индивидов с командой;
• общность видения миссии команды и ее целей;
• профессиональная компетентность и высокая мотивация членов команды;
• взаимодополняющие способности и взаимозависимость членов команды;
• небольшое число членов команды;
• высокая степень участия и удовлетворенности от членства в команде.
Возможно, для того чтобы обладать такими характеристиками, идеальная команда должна была бы состоять из представителей всех четырех поведенческих типов в равных пропорциях. Но мы никогда не сможем это проверить. Мы с вами живем не в идеальном, а в реальном мире.
В этом разделе мы поговорим об аудите своей команды и возможной ее коррекции. О том, как учесть поведенческие особенности различных типов и на основе этого создавать команды под задачу. Вначале мы рассмотрим простые варианты команд-связок, а далее, опираясь на труды известного исследователя командной работы М. Белбина, посмотрим, как эффективно собирать более крупные команды для решения поставленных задач.
Прежде всего не следует забывать, что каждый поведенческий тип имеет свои сильные и слабые стороны. Если научиться минимизировать слабые и активизировать сильные стороны сотрудников, то позитивную рабочую атмосферу можно создать в команде, состоящей из представителей любых поведенческих типов. То есть совершенно несовместимых людей не существует. Просто представителей некоторых типов совмещать в одной команде легче, чем других. Поэтому далее мы будем не только рассматривать, какие типы с какими совмещаются наилучшим образом, но и что следует делать руководителю, чтобы различные люди могли работать вместе продуктивно. Давайте разбирать каждую комбинацию по отдельности.
