• не «сваливаться» в причины происшедшего (причины можно выяснять после того, когда подчиненный понял, что необходимо было сделать, что он сделал не так и в каких обстоятельствах это необходимо откорректировать);

• использовать только конкретные факты, а не свои домыслы о свершившемся событии;

• не использовать неконкретные высказывания (например: все, всегда, часто, некоторые и т. п.).

Давайте рассмотрим некоторые особенности обратной связи с представителями различных поведенческих типов:

«D». Обратная связь для «D» должна быть краткой, четкой и структурированной, целесообразной. Будьте аккуратны, «D» любят противоборство. Ни в коем случае не стоит переходить на личности, обсуждать чьи-либо эмоции по поводу обсуждаемого вопроса. Только факты и их последствия. Контролируйте процесс обмена мнениями. Не давайте «D» захватить инициативу в разговоре. Поставьте четкие рамки дальнейших действий.

«I». Фокусируйте свою обратную связь на самих «I», на их роли и действиях. Не давайте «I» увести вас в сторону от обсуждаемого вопроса. Иначе обратная связь превратиться в монолог самих «I». Здесь кроется некоторая опасность. Отрицательная обратная связь может вызвать стрессовое состояние, а как мы говорили выше, «I» в стрессе – навязчивы и, пока не выговорятся, не смогут адекватно воспринимать ваши действия. Поэтому сначала «дело», а потом сам сотрудник. Зафиксируйте все, что вы хотите, чтобы сделал сотрудник. И только потом вы можете поговорить с ним о причинах происшедшего.

«S». Обратную связь для «S» стоит начать с вашего монолога: объясните им подробно, о чем вы хотите поговорить, предложите структуру беседы: «Я хотел бы услышать твое мнение по этому вопросу, затем я выскажу свои соображения, затем мы обсудим пути решения вопроса». Не давите и не торопитесь! Убедитесь в том, что «S» понял, что необходимо изменить, а также понял, что к нему как к человеку отношение не испортилось.

«С». Обратную связь для «С» также стоит начать с предложения регламента беседы. В случае обсуждения серьезного нелицеприятного вопроса, возможно, стоит дать «С» подготовиться к беседе и подготовить какое-то письменное объяснение. Предложите «С» составить план выхода из создавшейся ситуации. Обсудите с ними этот план.

Упражнение 15

Проект с оформлением гостиницы завершен. В целом управляющий гостиницы остался доволен вашей работой, но:

– «D» сильно испортил отношения с вашим крупнейшим поставщиком, который предоставляет вам очень хорошие кредитные условия. Вам пришлось вести его на обед в ресторан и долго извиняться;

– «I» чуть не сорвал сроки оформления гостиницы, всей команде пришлось работать всю ночь перед открытием конференции;

– «S» сильно обиделся на «I», накануне открытия даже все бросил и ушел с работы. Потом, правда, вернулся;

– «С» сильно затянул согласование договора с гостиницей, замучил всех мелкими придирками.

Вам, как руководителю, необходимо дать обратную связь каждому из сотрудников.

Люди с высоким уровнем мотивации способны на невероятные поступки.

Важность создания условий и воздействие на сотрудника с целью повышения его результативности трудно переоценить. Поэтому было разработано много теорий мотивации. Мы не будем касаться всех теорий, а остановимся на достаточно простой для понимания двухфакторной теории мотивации Фредерика Херцберга (в некоторых переводах – Герцберг).

Херцберг выделил две категории, которые он назвал гигиеническими факторами и мотивационными факторами. Гигиенические факторы – это те условия работы, которые работником воспринимаются как должное: зарплата, компенсационный пакет, обеды в офисе, корпоративная машина и т. д. Эти факторы не определяют автоматически положительную мотивацию работников. Если таких факторов достаточно, то сами по себе они не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на какие-либо поступки. Но их сокращение или отсутствие может демотивировать сотрудника, вызвать у него негативную реакцию.

Мотивационные факторы (мотиваторы) – это внешние факторы, направленные на успех: продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, возможность творческого и делового роста. Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие мотивирует работников к более производительному труду.

Если гигиенические факторы превышают мотивационные, то подвигнуть работников на высокопроизводительный труд достаточно сложно. Для этого руководству следует последовательно изменять каждую группу факторов, входящих в состав гигиенических, и следить за их воздействием на работников.

Различные инструменты мотивации, в зависимости от традиций конкретной компании, могут относиться как к мотивационным, так и к гигиеническим факторам. Например, премия. Если она дается регулярно и большинству сотрудников, то это – гигиенический фактор, а если она выдается лишь иногда, лишь некоторым и только за конкретные заслуги, то это – мотиватор. Опять же, большинство мотиваторов через некоторое время, когда сотрудник привыкает к ним, становятся гигиеническими факторами. Например, новый корпоративный автомобиль или повышение по службе.

Далее мы перечислим ключевые мотивационные инструменты, находящиеся в распоряжении руководителя, и посмотрим, для представителей каких поведенческих типов эти инструменты наиболее эффективны.