Искать симпатий, не требовать ответственности

— Считаете ли вы себя близким другом своих непосредственных подчиненных?

— Огорчает ли вас, если они недовольны или разочарованы вами?

— Часто ли вы не можете решиться критиковать подчиненных, хотя они этого заслуживают? Стараетесь ли подбирать выражения, чтобы не огорчить их?

— Часто ли вы откровенничаете с ближайшим помощникам о положении дел в организации? Есть ли у вас привычка называть себя и ближайших подчиненных "мы", а всех прочих сотрудников — "они"?

Разъяснение

Прекрасно, когда руководитель понимает, что его подчиненные — не только специалисты, но и живые люди, и относится к ним по-человечески. Хуже, если хорошие отношения с ними он причисляет к своим профессиональным достижениям. Большинство из нас стараются избегать конфликтов с друзьями и переживают, если случается размолвка, особенно серьезная. А если близкие друзья — ваши непосредственные подчиненные, качество работы всей организации ставится в зависимость от ваших с ними отношений. Стоит вам "по-дружески" спустить кому-то из подчиненных просчет в работе, как начнется цепная реакция — восстановить дисциплину среди подчиненных окажется очень сложно.

Руководители, способные поддерживать дружеские отношения с ближайшими подчиненными и при этом не опускающиеся до фаворитизма, все же не в состоянии отказать себе в удовольствии использовать помощников в качестве "доверенных лиц". Любому руководителю нужен человек, которому можно было бы пожаловаться на сложности управления организацией или на людей, с которыми трудно ладить; однако руководитель ни в коем случае не должен использовать для этой цели лиц из своего окружения. Из-за этого в команде могут возникнуть интриги; что еще хуже, объективное понимание командой своей роли может оказаться подменено созданием атмосферы коллективного самопожертвования, проявляющегося в своем кругу в заявлениях наподобие: "Когда же наконец они (служащие) перестанут задавать вопросы и сами поймут, чего мы пытаемся от них добиться?"

Ждать определенности, жертвуя ясностью

— Гордитесь ли вы своей педантичностью в делах?

— Предпочитаете ли вы дожидаться получения дополнительной информации вместо того, чтобы принять решение в условиях ее недостатка?

— Нравится ли вам во время совещаний с ближайшими подчиненными обсуждать мельчайшие детали предстоящих действий?

Разъяснение

Конечно, педантичность в делах сама по себе не является признаком подверженности третьему искушению. Однако если это качество проявляется в бесконечных обсуждениях мелочей на собраниях, посвященных важным вопросам, есть повод для беспокойства.

Многие руководители гордятся своими аналитическими и интеллектуальными способностями. Однако они не в состоянии понять, что успех руководителя зависит не столько от интеллектуальных способностей, сколько от личной и поведенческой дисциплины, и проводят чересчур много времени в обсуждении тончайших нюансов принимаемых решений. Это очень плохо. Во-первых, на разглагольствования уходит время, которое следовало бы потратить на рассмотрение действительно важных вопросов. Вовторых, и это главное, чрезмерное внимание к деталям приводит к неоправданному завышению-роли тактики. Если в организации есть человек, который не может позволить себе вдаваться во все детали, то это генеральный директор.

Искать согласия, бояться конструктивного конфликта

— Хотите ли вы, чтобы совещания проходили в приятной и спокойной обстановке?

— Часто ли ваши совещания скучны?

— Неприятно ли вам, когда ваши подчиненные спорят между собой?

— Часто ли вы призываете к спокойствию и пытаясь помирить конфликтующих подчиненных?

Разъяснение

Руководители часто сетуют на количество совещаний, которые им приходится посещать, и в первую очередь на встречи со своими непосредственными подчиненными, жалуясь, что из-за этого не хватает времени на "настоящую работу". Это верный признак того, что эти совещания не так трудны (другими словами, не так эффективны), как могли бы быть.

По-настоящему эффективное совещание должно идти трудно, поскольку предполагает горячие споры и дискуссии. Спокойные или, что еще хуже, скучные совещания указывают на отсутствие открытого, конструктивного идеологического конфликта. Впрочем, это не совсем правильно. Каждое собрание несет в себе потенциал конфликта, просто некоторые руководители не дают ему прорваться, а последствия такого подхода предоставляют устранять служащим ниже по должности. И это не случайно.

Когда подчиненные на совещании затрагивают опасную тему, руководитель, опасаясь всплеска страстей, действует как заправский миротворец. Подчиненные быстро понимают, что руководителю нравится, когда все тихо и спокойно. Впрочем, к тишине и спокойствию подчиненные быстро привыкают, начинают скучать и жалуются, что совещания не оставляют времени на настоящую работу.

Сохранять неуязвимость, не доверять подчиненным

— Трудно ли вам признавать свои ошибки?

— Опасаетесь ли вы, что ваши непосредственные подчиненные вас подсиживают?

— Стараетесь ли вы утаить свои слабости от подчиненных?

Разъяснение

Никому не нравится признавать собственные ошибки, но некоторых в дрожь бросает при одной мысли об этом. Выдающиеся руководители, признавая ошибки, ни в малейшей степени не теряют лица, потому что знают себе цену, понимают свои заслуги и единственным мерилом своего успеха считают достижения компании, а не собственную безупречность. Они уверены, что лучший способ достичь результата — это признать свои слабости и попросить окружающих помочь в их преодолении. Некоторые руководители, умом понимая это, подчас совершают ошибку, специально выбирая моменты для сожаления о своих ошибках и слабостях. Однако это лишь усиливает убежденность подчиненных в том, что руководитель желает держать свои слабости при себе. Чтобы побороть пятое искушение, нужно преодолеть страх и боль, а это не под силу многим очень талантливым руководителям.

Если вам трудно разобраться в своих искушениях, попросите своих подчиненных ответить на вопросы этого раздела, а потом сравните их ответы со своими.

Во-первых, я благодарен своей жене за ее любовь и советы, и остальным членам моей семьи за их неизменную поддержку. Спасибо Эми Адер за ее самоотверженные усилия по организации моего времени и за то, что не дала мне бросить работу над книгой, когда мы начинали совместный бизнес; Сюзан Уильяме за правильное понимание того, что на самом деле хотели сказать Эндрю и Чарли, и за то, что ей это очень нравилось; моим замечательным сотрудникам в The Table Group за многочисленные предложения и идеи; моим клиентам, коллегам и друзьям, которые оказывали мне неизменную поддержку на протяжении долгих лет, особенно Джоелу Мена, Селли ДеСтефано и Гарри Боулзу; а также всей команде Jossey-Bass за их преданность нашему делу.

Отдельная благодарность всем руководителям и менеджерам, с которыми мне довелось работать и которые объяснили мне, как просто и в то же время трудно быть настоящим лидером, а также помогли постичь значение и смысл пяти искушений.

И, самое главное, спасибо Господу за все, что я имею и кем являюсь.

Патрик Ленсиони — автор бестселлеров Пять проблем команды, Четыре мании выдающихся руководителей и Гибель из-за совещаний, написанных в жанре "бизнес-фикшн". Кроме того, Патрик работает персональным коучером и читает публичные лекции на темы лидерства, командной работы, менеджмента и организационного развития. В настоящее время он входит в состав Национального совета директоров Make-A-Wish Foundation of America.