The FIVE Temptations of a CEO

A Leadership Fable

Patrick Lencioni

Одно из самых трудных испытаний в карьере, с которым может столкнуться человек, — это оказаться на руководящем посту. Но в этом нет ничего сложного.

Многие руководители, особенно те, дела у которых идут неважно, не согласятся с этим утверждением. Они расскажут, что их работа — это сплошные проблемы и непредвиденные обстоятельства и что успех невозможно предсказать заранее. Если же вверенная им компания терпит убытки, такие руководители приводят перечень "объективных" причин — стратегические ошибки, неправильная маркетинговая политика, происки конкурентов, технологические просчеты. Им невдомек, что это лишь симптомы истинных проблем.

Руководители, терпящие неудачи, — а это может случиться с каждым — допускают одни и те же типичные ошибки, поддаются одному (или нескольким!) из пяти искушений.

Но если это правда, если успех руководителя напрямую зависит от его поведения, почему не становится больше тех, кто все же добивается победы? Почему большинство продолжают искать корень проблемы там, где его быть не может — в финансовых и маркетинговых отчетах, в графиках разработки новых изделий? На этот вопрос лучше всех ответит Люсиль Болл.

В шоу Я люблю Люси есть сцена, когда Рики приходит домой и видит, что Люси ползает по гостиной на четвереньках. На его изумленный вопрос, что она делает, Люси объясняет, что ищет потерянные серьги.

— Ты потеряла их здесь, в гостиной? — уточняет Рики.

— Нет, в спальне, но здесь светлее и удобнее искать, — объясняет Люси.

Многие руководители и поныне предпочитают искать там, где "светлее", обвиняя во всем маркетинг, стратегическое планирование, финансы — что угодно, только бы не оказаться в пугающем сумраке анализа собственных решений и поступков. Именно поэтому им так и не удается значительно улучшить ситуацию.

Даже сравнительно прогрессивные руководители зачастую предпочитают оставаться в своих "гостиных", перебирая подходы и направления менеджмента и лидерства в поисках относительно безболезненных решений своих проблем. Некоторые из этих средств обеспечивают порой временное улучшение, однако в конечном итоге руководитель снова сталкивается с теми же проблемами, истинные причины которых остаются за гранью его понимания и осознания. Об этих-то причинах и пойдет речь в этой книге.

Печально то, что большинство руководителей достаточно проницательны, чтобы все это понять, однако почти никто из них не стремится что-то изменить. Вместо этого они неосознанно скрывают от самих себя и от окружающих свои проблемы, с головой погружаясь в мелочи бизнеса до такой степени, что начинают создавать трудности там, где их нет.

Поступая таким образом, они ставят под угрозу успех своей организации, потому что не желают взглянуть в лицо пяти искушениям руководителя — и преодолеть их.

Вот уже пять лет Эндрю О'Брайен не уходил последним из офиса компании "Тринити Системc". Больше того, он никогда еще не задерживался на работе за полночь с тех пор, как занял пост генерального директора.

Глядя из окна на лежащий внизу Сан-Франциско, Эндрю О'Брайен размышлял о превратностях судьбы.

Завтра исполняется год с того дня, как он занял свою нынешнюю должность. И завтра же состоится первое заседание совета директоров, на котором ему предстоит БИЗНЕС-МОДЕЛИРОВАНИЕ. Построение бизнес-модели динамически развивающегося предприятия прошедшего финансового года. Эти результаты, как он уже привык говорить сам себе, были "в лучшем случае не блестящими".

Но не только результаты беспокоили Эндрю. На душе у него скребли кошки. В последнее время он все неуютнее чувствовал себя в собственной компании. Он ощущал себя не в своей тарелке, проводя рабочие совещания. И, откровенно говоря, Эндрю вовсе не горел желанием идти завтра на заседание совета директоров. Вряд ли, конечно, с ним обойдутся слишком жестко, но и одобрительно по плечу не похлопают, это точно.

Эндрю понимал, что в худшем положении он еще не оказывался за время своего краткого пребывания на посту генерального директора. Он попал в ситуацию, в которой никак не ожидал оказаться, да еще так быстро.

Дела шли все хуже.

Вглядываясь в очертания моста Бей-Бридж, Эндрю отметил, что не видит ни одного автомобиля, который бы направлялся в сторону Окленда. Это показалось ему странным. Эндрю всегда поражался тому, что движение автотранспорта не прекращается даже в ночное время. Он взглянул на часы, стоявшие на письменном столе, и увидел, что уже две минуты первого. Даже в это время на Бей-Бридже всегда были машины! Трафик никогда не ослабевал в Сан-Франциско, разве что во время землетрясений. Тут его осенило.

Перед глазами Эндрю возник оранжевый дорожный щит, мимо которого он проезжал по пути домой на протяжении последних двух недель.

Эндрю не обращал внимания на предупреждение, поскольку не предполагал, что ему понадобится пересекать мост глухой ночью. Стало ясно, что домой он сегодня не попадет. Правда, можно еще поехать через мост Голден-Гейт, потом назад через мост Ричмонд, потом по шоссе 80 и 24… Но об этом даже думать не хотелось. Дорога займет больше часа, а учитывая, что ему нужно еще как минимум два часа на подготовку к завтрашнему заседанию… Одним словом, идея была явно неудачной.

В любую другую ночь он отправился бы в ближайший приличный отель, сдал одежду в круглосуточную химчистку и спокойно выспался бы. Но сегодня Эндрю как никогда хотелось спать в собственной постели, пусть всего лишь несколько часов, а утром, перед собранием, увидеть жену и детей. Моральная поддержка была жизненно необходима Эндрю, хотя он ни за что не признался бы в этом.

Поэтому он быстро сложил документы в портфель, схватил пиджак и выскочил из кабинета.

Улица в этот час была так же пустынна, как и офис компании, который он только что покинул, и светилось лишь одно окно — в подвале на углу, где жил бродяга по имени Бенни. Эндрю иногда размышлял о Бенни, когда в его жизни что-то не ладилось, — эти мысли почему-то его успокаивали. Но не сегодня. Эндрю никак не удавалось избавиться от навязчивых, тягостных раздумий о завтрашнем собрании, которое начнется — о, ужас! — всего лишь через девять часов.

Направляясь к ближайшей станции метро, которая находилась в двух кварталах от его офиса, Эндрю пытался припомнить, когда он в последний раз пользовался общественным транспортом. Восемь лет назад? Десять?

На эскалаторе, медленно ползущем вниз, Эндрю был один. Станция тоже оказалась безлюдной.

Получив билет в автомате, Эндрю вышел на платформу и сел на скамью. Странно, но он чувствовал себя вполне комфортно в этот час в столь неподходящем и непривычном для себя месте. Быстро же пролетели десять лет, — шепнул он себе.

Не успел Эндрю достать документы из портфеля, как подошел поезд метро. Когда мимо него с шумом пронеслись первые вагоны и состав замедлил свой ход, Эндрю заметил, что и поезд совершенно пуст! По крайней мере, так ему показалось в тот момент.

Эндрю уселся около двери, и на него внезапно навалилась усталость. Полчаса, которые ему предстояло провести в дороге, он намеревался посвятить работе, но сейчас понял, что способен лишь сидеть, уставившись на схему метро, и размышлять над географическими особенностями прибрежного района Сан-Франциско. Или над чем угодно — только бы не думать о завтрашнем собрании.