HR-служба должна разрабатывать стратегию и управлять своими ресурсами таким образом, чтобы индивидуальные усилия ее сотрудников вместе создавали ценность для организации. В главе 7 мы обобщили материал первых шести глав, создав единую методологию для разработки HR-стратегии, а также подробно рассмотрели все последовательные шаги в этом направлении. Эта методология была уже не раз апробирована. Мы расскажем, как компания Motorola разработала эффективную HR-стратегию, следуя предложенным нами шагам. Мы предлагаем руководителям HR-служб модель для построения такой стратегии, которая бы связывала и объединяла различные потребности заинтересованных групп, бизнес-стратегию, организационные возможности и HR-системы и технологии. В этой части книги руководители HR-служб найдут практическое руководство, которое поможет им, сосредоточившимся на бизнес-стратегии, постоянно создавать ценность благодаря эффективному управлению, мониторингу и контролю эффективности.

В главе 8 мы рассматриваем возможные способы создания HR-службы и ее работы. Мы показываем, что ценность создается тогда, когда функция HR организована в соответствии с потребностями бизнеса. Затем мы рассматриваем, как должно быть организовано выполнение так называемых транзакционных функций HR (через сервисные центры, технологии аутсорсинга) и трансформационных функций (через центры экспертизы, специализированное и корпоративное управление человеческими ресурсами). И, наконец, мы рассматриваем зоны ответственности корпоративного HR, внутренних HR-специалистов, центров HR-экспертизы и линейных руководителей в контексте совместного использования услуг (shared services) в организации. Руководители HR-служб могут использовать материалы этой главы для оценки организации их службы с целью создания максимальной ценности.

HR-специалисты создают ценность, исполняя свою профессиональную роль и демонстрируя свои профессиональные компетенции. В главе 10 мы даем практические советы HR-специалистам относительно новых ролей, которые они начинают играть в организации. В ней рассматривается эволюция роли HR-специалиста за последние 10 лет и описываются пять современных ролей: защита интересов сотрудников, развитие человеческого капитала, функциональная экспертиза, стратегическое партнерство и лидерство. Мы предлагаем определенный формат и стиль поведения для каждой из этих ролей и приводим конкретные примеры успешного исполнения этих ролей HR-специалистами.

В главе 10 мы представили результаты своего 15-летнего исследования компетенций более чем 28000 HR-специалистов. Основываясь на полученных данных, мы показали, какими знаниями, умениями и навыками должны обладать HR-специалисты, чтобы создавать ценность для бизнеса. Мы подробно останавливаемся на своем исследовании 2002 года, в ходе которого, как мы уже упоминали, задавали следующий вопрос: «Какими компетенциями и какими действиями отличаются сотрудники HR-службы успешных компаний от своих коллег из посредственных компаний?» В этой главе HR-специалисты найдут модель компетенций успешного и высокопрофессионального HR-специалиста. Именно эта главы демонстрирует читателю, что все постулаты этой книги основаны на прочном фундаменте самого масштабного исследования, когда-либо проводившегося в этой области.

В заключительных главах книги мы рассматриваем пути развития как служб или департаментов управления человеческими ресурсами, так и самих HR-специалистов. В главе 11 мы говорим о том, как развивать самого себя как специалиста и как создавать команду или отдел из высокопрофессиональных HR-специалистов.

Мы рассматриваем особенности обучения взрослых и показываем, как применить его принципы к профессиональному развитию HR-специалистов. Мы рассматриваем ключевые составляющие обучения HR-специалиста и даем практические рекомендации по использованию чтения, слушания, наблюдения и активного действия. Этими рекомендациями могут воспользоваться как руководители, обеспечивающие развитие функции HR в компании, так и HR-специалисты, стремящиеся к профессиональному росту.

В главе 12 основные постулаты этой книги сведены в единое целое, с точки зрения организации работы HR-службы (системы и технологии, структура отдела и сотрудники). Мы предлагаем руководителям служб управления человеческими ресурсами модель организационного аудита для более точного определения задачи, оценки и совершенствования организации этой работы. Мы предлагаем 14 критериев, или вопросов, для аудита как основу для построения HR-функции на высшем мировом уровне. Этот аудит поможет понять, чем уже обладает HR-функция в компании для создания ценности, а что еще предстоит сделать.

Суть ценностного предложения HR представлена в табл. 1.1. На самом простом, первом уровне, трансформация HR означает, что все заинтересованные группы должны получать ценность от работы HR. Вдохновленные этой идеей, вы можете показать своему руководству, почему нужно трансформировать функцию HR в вашей компании, и как та ценность, которую вы создаете, соотносится с существующими реалиями организации. На втором уровне вы определяете элементы, создающие эту ценность. Для того чтобы ценность создавалась в полном объеме, все пять элементов должны работать одновременно. На третьем уровне вы даете определение 14 критериям эффективности HR-службы. Таким образом, на первом уровне ценность – это видение, на втором – элементы являются целями, а на третьем – критерии эффективности предполагают соответствующие изменения, необходимые для обеспечения полной трансформации HR-функции.

Таблица 1.1.

Проекция будущего – 14 критериев нового HR

Обсуждая этот вопрос с коллегами по HR, линейными руководителями и сотрудниками организации, вы можете аргументировать идею трансформации, используя понятия видения, целей и действий. Каждый сотрудник HR-службы должен уметь четко объяснить важность создания ценности, какую именно ценность создает HR-служба и как она ее создает.

Сформулированная HR-ценность поможет вам определить настоящее состояние дел и то, что требует усовершенствования. Проведя такую оценку, вы сможете определить, какие элементы ценностной модели HR есть в вашей организации, а каких нет.

Проведение оценки, как и аудита, предполагает сбор информации (Табл. 1.1). Эта задача имеет два аспекта – содержание (какую информацию вы собираете) и процесс (как вы ее собираете). Взяв за основу 14 критериев эффективности, вы можете составить перечень вопросов для интервью (Инструмент оценки 1.1).

Инструмент оценки 1.1.

Ценностное предложение HR