Сначала топ-менеджеры решили не придавать значения результатам опроса, сочтя их недостаточно точными. Предвидя это, сотрудники HR-службы принесли на встречу все заполненные перечни вопросов (1200). Услышав результаты опроса, менеджеры захотели сами посмотреть ответы респондентов. После часового изучения полученных материалов они согласились подумать над причинами такого разного восприятия ситуации руководством компании и потребителями. Недооценивая фактор обслуживания, руководство компании ориентировалось на дешевый обслуживающий персонал и ограничивалось стандартной программой обучения по технике эксплуатации, которая не затрагивала взаимоотношения обслуживающего персонала и клиента. По результатам исследования HR-служба и руководство компании приняли совместное решение – повысить критерии отбора персонала при найме и значительно увеличить бюджет, выделяемый на обучение.
Через два года доля рынка, снизившаяся с 24 % до 19 %, выросла до рекордного 31 %, таким образом, прирост в денежном выражении составил 1,8 млрд долларов. Вот какое влияние может оказывать служба управления человеческими ресурсами на создание ценности в компании, когда ее действия строятся на точном понимании нужд конечных потребителей создаваемой компанией ценности при эффективном сотрудничестве с другими подразделениями.
В-пятых, следование этой концепции требует от специалиста по управлению человеческими ресурсами овладения знаниями, необходимыми для эффективной взаимосвязи деятельности HR-службы с созданием ценности в глазах всех ключевых аудиторий. Когда HR-службе не удается обеспечить такую взаимосвязь, возникают «помехи» между деятельностью службы и интересами ключевых аудиторий из-за незнания внешних клиентов и ключевых групп, слабого владения бизнес-стратегией или неумения выстраивать новые процессы в управлении человеческими ресурсами. Давайте на примере «теста корпоративной вечеринки» попробуем показать важность устранения помех. Представьте себе, что на ежегодной корпоративной вечеринке к вам подходит один из руководителей компании, не очень-то жалующий HR-службу. Атмосфера праздничного веселья по-своему повлияла на обычно сдержанного руководителя, который, особо не деликатничая, говорит вам следующее: «И все-таки я не понимаю, почему мы должны тратить такую уйму денег на вашу службу. Не понимаю, почему бы нам просто не воспользоваться услугами внешней фирмы, чтобы «аутсорсить» ваши функции. Почему мы должны вкладывать в вас все больше и больше?» Если вы не сталкивались с таким отношением «лицом к лицу», то, может быть, так говорят за вашей спиной? Для достойного ответа на этот вызов вы должны показать, что служба управления человеческими ресурсами действительно увеличивает именно ту ценность, которая наиболее важна для этого конкретного человека. Эта книга призвана помочь вам пройти тот самый «тест вечеринки».
В-шестых, концепция ценности HR позволяет сотрудникам службы управления человеческими ресурсами увидеть свои целевые группы с новой точки зрения. Эта новая точка зрения одновременно и уникальна, и очень важна, ибо делает позицию HR более влиятельной. Уникальность этой точки зрения обусловлена тем, что другие структуры и службы компании не только лишены возможности видеть целевую аудиторию с этой стороны, но даже и понятия не имеют о том, что такая точка зрения им необходима. Большая же возможность влияния связана с тем, что наличие такой точки зрения значительно увеличивает создаваемую HR ценность и помогает компании стать успешнее.
Все жизненно важные подразделения компании имеют аналогичные собственные уникальные точки зрения. К примеру, в товарном рынке финансовая служба видит доходность, прибыль, денежные потоки, кредитоспособность, риски, доход от продаж, добавочную стоимость и т. п., а маркетинговая служба или отдел продаж воспринимают его, скорее, с позиции рыночных сегментов, демографических тенденций, потребительских требований к товару или услуге, объемов продаж, потребительских привычек и предпочтений и т. д. Хотя эти два взгляда на товарный рынок не противоречат друг другу, а даже дополняют его, зон пересечения и наложения у них практически нет. Поэтому бессмысленно спрашивать, чья точка зрения правильнее или точнее. Обе они уникальны и влиятельны.
У специалистов по управлению человеческими ресурсами тоже должна быть точка зрения, дополняющая другие, но в то же время и отличающаяся от них. Они должны понимать и ценить точку зрения финансовой службы или отдела продаж, но при этом предлагать собственный взгляд на бизнес. Без такого взгляда они бесполезны для организации и не могут стать для нее полноценными бизнес-партнерами. Вот пример такой уникальной и влиятельной точки зрения HR – установление взаимосвязи между преданностью делу сотрудников, отношением клиентов и доходами инвесторов. Анализ ситуации с этой уникальной точки зрения позволяет установить тесную взаимосвязь между тем, что делают менеджеры и сотрудники внутри компании, и тем, что происходит с клиентами и инвесторами за ее пределами.
Вооруженные своей собственной уникальной точкой зрения специалисты по управлению человеческими ресурсами смогут выявить такие аспекты бизнес-среды, которые не могут различить другие службы организации, и таким образом внести свой весомый вклад в успех компании. Рассматривая ситуацию на рынке, HR-специалисты должны задать себе следующие вопросы.
Какие организационные возможности нужны компании для создания таких товаров и услуг, которые заставят наших клиентов «раскошелиться» и вложить средства в нас, а не в конкурентов?
Какие умения и навыки нужны нашим сотрудникам, чтобы они могли понять и правильно отреагировать на краткосрочные и долгосрочные потребности рынка?
Как можно развить HR-системы и технологии, которые будут давать бизнес-результаты?
Как организовать работу HR-службы, чтобы создать максимальную ценность?
Как разработать HR-стратегию, которая наметит план конкретных действий для службы управления персоналом, нацеленных на достижение компанией стоящих перед нею целей?
Как добиться того, чтобы HR-специалисты четко знали свои обязанности и обладали необходимыми знаниями и навыками?
После того как специалисты по управлению человеческими ресурсами ответят на эти вопросы, они смогут быть уверены в том, что не только создают реальную ценность, но и знают, какая именно эта ценность. В этой книге мы постараемся ответить на все эти вопросы. Когда специалисты по управлению персоналом будут действовать, уяснив сначала точку зрения получателя результатов их работы, они быстрее смогут стать стратегическими партнерами, создавая большую ценность для всех ключевых групп (клиентов, инвесторов, менеджеров и сотрудников), повышая производительность и эффективность организации, достигая измеримых и ценных для компании результатов, обеспечивая устойчивое конкурентное преимущество и получая большее удовлетворение от своей работы и развития своей карьеры.
Пять составляющих концепции ценности HR
Формулировка концепции ценности состоит из пяти элементов, которые в совокупности схематично представляют полную картину управления человеческими ресурсами. На рис. 1.1 показана общая структура этих элементов, каждому из которых соответствует отдельная глава этой книги: внешние реалии, целевые аудитории (группы), HR-системы и технологии, HR-ресурсы и HR-специалисты. Внешние реалии и интересы целевых групп определяют то, почему управление человеческими ресурсами важно для организации, и почему HR-специалисты должны уделять больше внимания тому, какие результаты они приносят для организации, в отличие от того, чем они сами заняты. HR-системы и технологии, HR-ресурсы и HR-специалисты составляют суть функции управления человеческими ресурсами внутри организации.
Осуществляя трансформацию HR, логично переходить последовательно от одного элемента к другому, двигаясь по сплошным линиям на рисунке (см. рис. 1.1), однако иногда полезно изменить курс и пойти по пунктирным линиям. К примеру, вы можете начать трансформацию своей функции управления персоналом с оценки или аттестации сотрудников службы управления человеческими ресурсами, однако, для того чтобы эта аттестация привела к общей трансформации, она не должна осуществляться в отрыве от других элементов. Или вы можете начать с развития дистанционного HR, а затем перейти к другим клеточкам схемы.
