В любом случае, ведение дневника заставило бы меня почувствовать пустоту. Взять, например, сегодняшний день. Четверг, 31 октября: «Проснулась. Идет дождь. Села на поезд в Мургейт. Поплавала. Приехала на работу. Поболтала, поработала. Проглотила бутерброд с креветками и шоколадку KitKat. Поработала, поболтала. Поехала домой».

Конечно, поднять кого-нибудь на смех довольно просто. Но из всех ужасных работ – быть юристом в Dow Corning, должно быть, самая ужасная. Если бы я весь день отбивалась от исков десятков тысяч людей, недовольных своей силиконовой грудью, я была бы рада любому утешению.

Только что я получила от своей начальницы служебную записку, в которой говорилось о результатах работы компании и объявлялась благодарность сотрудникам за «изобретательность» и «сумасбродство».

Получить похвалу всегда приятно, но довольно сложно восхищаться качествами, которые она выбрала. Никого в Financial Times я не рискнула бы назвать безрассудным, даже крейзанутым в хорошем смысле этого слова. И то есть истинная правда. Сумасбродство и изобретательность вряд ли сослужат хорошую службу при создании первой полосы ежедневной финансовой газеты, а уж если вы работаете в бухгалтерии, то тем более пиши пропало. Однако сумасбродство и творческий подход к работе сейчас весьма в чести, и не только в компании Pearson, но и во всех организациях, стремящихся удержаться на гребне успеха.

Деловые журналы наперебой публикуют материалы на эту тему: согласно Fortune, выпускники элитных бизнес-школ разгуливают по офисам в носках, пьют пиво через нос и притаскивают на работу домашних животных. Недавно в Management Today опубликовали длинную статью о том, как управляться с подчиненными, несущими в своем поведении модную сейчас креативность.

Больше того, и издания по бизнесу тоже становятся все более безумными: внушительную стопку книг по менеджменту у меня на столе венчает нетленка под названием Orbiting the Giant Hairball Гордона Макензи. Это совершенно сумасшедшая книжечка, написанная парнем явно чокнутым (понимаешь это сразу по фотографии, где он стоит босиком и в футболке всех цветов радуги). Гордон Макензи тридцать лет работал в Hallmark, компании, производящей открытки. Формула его успеха такова: «скинуть оковы Корпоративной Нормальности и выйти на орбиту мечты, дерзая и действуя вне пределов административного мировоззрения». Можете назвать меня старомодной занудой, но мне кажется, что «административное мировоззрение» имеет много преимуществ. Творчество – это крошечная часть того, что мы делаем на работе. Ломать стереотипы, конечно, замечательно, но представьте себе, в какой пустыне мы бы с вами сейчас обитали, если бы разрушали их постоянно.

В обыденной жизни большинству из нас платят за конкретную работу в более или менее установленном порядке. Мы можем делать ее хорошо или плохо, в зависимости от того, сколько энергии и энтузиазма тратим на выполнение своей задачи. В следующий раз, когда наша компания добьется успеха, я предпочла бы, чтобы начальница поблагодарила нас за не столь экстравагантные добродетели, а за добросовестность, эффективность нашего труда и приложенные усилия.

Новичку следует знать две вещи об управлении знаниями в менеджменте. Во-первых, это главная идея 1990-х, а во-вторых, не стоит забывать о здравом смысле. Просто-напросто компаниям нужно объединить всю информацию и все идеи, которые скрыты в головах их сотрудников, и поместить их в базы данных, а затем открыть все это для всеобщего пользования. Ничего сложного, казалось бы, нет. Однако эта идея вызвала больше досужих разглагольствований, чем любая другая концепция менеджмента, которую я помню, – а это что-то да значит.

Четырехдневная конференция, организованная Innovation Knowledge Opportunity Network, собрала многих уважаемых экспертов по управлению знаниями. Но удалось ли им сделать прорыв в этом вопросе? Вот название выступления гуру по данной проблеме в International Business Machines: «Применение системы взглядов для привлечения интереса организации к программам управления знаниями».

Глава отдела управления информацией в British Petroleum говорил о «применении мирового опыта для достижения ощутимых результатов в бизнесе: размышления практикующего менеджера». Руководитель из SE Banken поделился способами «передачи делового опыта в команде» и «опытом обучения команды при помощи усвоения ключевых моментов и создания общей среды». Контролирующий потоки информации распорядитель знаний Британских телекоммуникационных сетей рассуждал об «оптимизации работы виртуальной команды через глобальное управление пересекающимися функциями (стирание границ) для последующего отказа от высоких затрат на личное общение».

В общем, вы поняли, картина впечатляющая! Даже цена этого мероприятия весьма замысловатая – 2 тысячи 454 фунта 58 пенсов. А я вам бесплатно расскажу кое-что более полезное. Первый шаг к управлению знаниями – или любому другому виду менеджмента – не усложнять его!.

В головах сотрудников компаний бродит множество идей. Некоторые из них очень даже хороши. Но компании об этом мало что знают. Так уж заведено, что, если вы менеджер среднего звена, а у одного из ваших подчиненных возникает хорошая идея, вы можете сделать только две вещи: или выдать ее за свою, или приложить все усилия, чтобы автор идеи высказать ее не смог ни при каких обстоятельствах. Так или иначе, но довольно скоро вы заметите, что ваши подчиненные сделались какими-то на редкость замкнутыми.

Руководство компаний знает об этой проблеме, и во многих организациях уже экспериментировали с ящиком для предложений. У нас в Financial Times тоже что-то подобное было, и даже с обещаниями особо отметить «рационализаторов». Компания собиралась закатить для таких «эйнштейнов местного масштаба» вечеринку. Вполне возможно, что по Financial Times и прокатилась череда праздников, но я не припомню, чтобы меня пригласили хоть на один из них, и я не заметила, чтобы от ящика с предложениями не успевали отъезжать набитые до отказа тележки с письмами сотрудников по поводу улучшения работы компании.

Отсутствие энтузиазма в этом вопросе – обычное дело. И Financial Times здесь не исключение. Штуки с ящиком для предложений, как правило, не работают. Поэтому мне и было весьма интересно посмотреть, как Саутвуд Джей Моркотт, также известный как «Вуди», генеральный директор Dana Corporation, разовьет эту тему и станет просто-таки требовать от сотрудников придумывать что-то новое – причем выдавать по две идеи в месяц, если быть точной. Они не просто ждут, что каждый, от уборщицы до директора, изобретет что-то необычное: качество предложений должно быть отменным. Конечная цель – использовать 80 процентов идей в ежедневном трудовом процессе.

Слишком хорошо – тоже плохо. Я считаю себя человеком довольно изобретательным, но идея каждые две недели – 26 идей в год – это уж чересчур. Стоящие мысли приходят свыше. И их не появится больше только потому, что этого захотел ваш начальник. Да и сколько усовершенствований может «проглотить» одна компания? Уж верно не десятки тысяч в год. Менеджеры Dana Corporation так много времени тратят на воплощение идей сотрудников, что удивительно, как это у них хватает сил на основную работу по созданию частей двигателей!

Непростое это дело – быть начальником среди британских держателей акций. В старые добрые времена все было понятно: если акционеры довольны, значит, все в порядке. А потом возникла Великая идея о Заинтересованных Лицах («stakeholders»), и началась головная боль у руководителей компаний, которым приходилось теперь искать согласие между потребностями и владельцев, и сотрудников, и клиентов. Но дальше хуже: весь из себя белый и пушистый Co-operative Bank объявил о существовании не менее семи типов заинтересованных лиц. В своей речи перед «Фабианским обществом» Терри Томас, председатель правления банка, заявил, что заинтересованные лица у банка – это акционеры, клиенты, персонал, поставщики, местное сообщество, общество в целом, а также прошлые и будущие поколения.