Я знаю, что это действительно так. Да и сами консультанты признавались: одна из основных ценностей компании McKinsey – никогда не лгать. И все равно это выглядит достаточно странно. Сами же они считают, что появление в компании сотрудников McKinsey является «хорошим опытом», поскольку все оживляются и «выпускается огромное количество энергии». Однако на мой взгляд, истинная причина еще тривиальнее. Просто обычные работяги из отделов свыклись с мыслью, что их игнорируют. А тут целая толпа консультантов задает тебе вопросы и аккуратно записывает твои ответы!

Эта практика открывает великолепные перспективы! Того же эффекта, несомненно, можно достичь с помощью команды слушателей (школьные учителя на пенсии, советники и т. д.), которые так же участливо слушали бы сотрудников, удовлетворяя их жажду во внимании, и потребовали бы за это каких-нибудь 150 тысяч фунтов в месяц. Есть и другое решение. Менеджеры могли бы и сами прислушиваться к мнению своих подчиненных. Но, только сформулировав эту идею, я ее немедленно отвергаю. Звучит пока что слишком ново…

Приглашать консультантов – безусловно, пустая трата денег. Бывает, что полезная идея возникает в процессе общения, но чаще всего мы получаем банальные и неоригинальные советы, обернутые во впечатляющую, но неуместную риторику. Конечно, консультанты бывают разные. Лучшие – это профессионалы высокого класса с уникальным опытом в той или иной научной либо производственной сфере. Худшие – специалисты по всему на свете, как правило экономисты, которые готовы – за определенную плату – дать наставление буквально в чем угодно и чья способность это сделать практически равна нулю.

Думаете, я процитировала себя? Отнюдь. Эти слова принадлежат лорду Вайнштоку, бывшему главе британской General Electric Company, следовательно, они кое-какой вес имеют. Несколько дней назад я показала их своему другу-консультанту, высокооплачиваемому, но при этом умеющему удивительно мало. Он пожал плечами и сказал, что Вайншток был одержим властью и был еще более жадным, чем Скрудж, так что его ненависть к консультантам вполне объяснима.

Весьма легко отмахнуться от лорда Вайнштока как от ископаемого начальника, который орал на своих подчиненных и слишком долго оставался у власти. Вайншток – это покрытый пылью экспонат, разве что немного забавный. Его жесткие, деспотичные взгляды на менеджмент настолько далеки от современных теорий о делегировании части ответственности подчиненным, что читать его почти так же неловко, как листать порнографический журнал.

Однако весьма поучительно послушать, как человек с таким многолетним опытом рассуждает о популярном ныне «спазме сочувствия» корпоративному начальству и поднимает на смех тех людей, кто пытается наставлять на путь истинный руководителей, при том что сами эти «учителя» отродясь не бывали в роли исполнительного директора. И хотя вовсе не обязательно советовать кому-либо руководить в экстравагантном стиле Вайнштока, все-таки придется признать, что его жесткая модель работала.

Консультанты и генераторы идей в менеджменте, которых он так презирает, могли бы сами углубиться в предмет и задать себе один вопрос: зачем нужно все время изобретать новые модели менеджмента? Почему бы не разобраться в некоторых старых методах и не позаимствовать их?

Проблема в том, что для этого нужен Вайншток. А таких, как он, в последнее время встретишь не часто.

У меня в руках эксклюзивная информация – новейшая теория о корпоративной стратегии от McKinsey. Надеюсь, вы согласитесь, что это бомба: «Лучшая стратегия для любой компании – та, которую в ней можно осуществить». К такому выводу приходит журнал McKinsey Quarterly в своей статье. Сделав столь неожиданное открытие, один из консультантов подверг его тщательной проверке. Он выбрал множество компаний в самых разных отраслях производства и дал им сложнейшие тесты, чтобы понять, жизнеспособна ли теория. И угадайте, что он выяснил? Жизнеспособна! Стратегии, которые в компании применить невозможно, не работают! И это еще не все. Стратегические планы компаний работают отлично, если перед их разработкой руководство задумается о том, что у них получается действительно хорошо. Эта теория тоже заслуживает внимания. А вот моя теория: хорошие стратегии гораздо лучше плохих. Интересно, а в McKinsey не хотят это проверить?

Всегда найдется счастливчик, имеющий лучшую работу, самую высокую зарплату, прекрасный диплом, но который для этого не ударил палец о палец и не выказал никаких признаков мощного интеллекта. Ричард Кох, консультант по менеджменту и предприниматель, по его собственному признанию, – один из таких людей. Он получил красный диплом в Оксфорде, не посетив ни одной лекции, не прочитав от начала до конца ни одной книги; и еще диплом по бизнесу – безо всяких усилий.

А потом он смерчем пронесся по компаниям Bain и Boston Consulting Group и создал собственное дело, чтобы другие просто работали, а он просто получал деньги. Находясь на гребне успеха, он продал компанию своим менее удачливым соперникам, только чтобы вложить полученные деньги в успешные проекты, в том числе Folifax, отели и рестораны Belgo. Кроме того, он раз в несколько месяцев пишет (как правило, в соавторстве) книгу по менеджменту. В последней, «Принцип 80 на 20», он обещает разъяснить причины своего успеха и показать нам, как вкладывать меньше, а получать больше. Я не приношу своих извинений Коху за то, что не прочитала его книгу целиком. Суть ее в том, что 80 процентов результата получаются из 20 процентов труда, так что, освоив где-то одну пятую книги, я уверена, что почерпнула, как минимум, 80 процентов информации. Там еще есть графики и схемы, которые показывают, как могут выглядеть пресловутые 80 и 20 процентов. Несколько страниц посвящены результатам эксперимента, который выявил, что если исследовать 100 человек, то окажется, что некоторые из них могут выпить заметно больше пива, чем остальные.

В общем, по мысли автора, одни занятия гораздо более продуктивны\приятны\прибыльны, чем другие, и сосредоточиться стоит именно на них. Таким же образом получается, что одни сотрудники\клиенты выгоднее других: пивоварам стоит обращать внимание на тех, кто выпивает восемь пинт пива в день, а не на тех, кто обходится полпинтой в неделю. И я – живое доказательство того, что можно знать все это и не быть владельцем ни красного диплома, ни большого состояния.

Кого консультанты по менеджменту считают своим самым главным в мире гуру? Вы думаете, наверное, что они выберут Питера Друкера, долгожителя профессии, но все равно остающегося самым проницательным. Или что некоторые остановят свой выбор на Чарльзе Хэнди; а те, кто форму предпочитает содержанию, могут назвать Тома Питерса.

Наверняка вы бы ошиблись. Английские консультанты по менеджменту, согласно исследованию Druid, тоже консультанты (!), вознесли на пьедестал бывшего предпринимателя и телезвезду сэра Джона Харви-Джонса.

Чем дальше, тем хуже, и это только начало. Когда консультантов спросили, какое десятилетие XX века было самым революционным для бизнеса, они назвали 1990-е годы. Но откуда такая уверенность? Как насчет 1920-х и 1950-х? В то время бизнес тоже претерпел немало изменений. И как вообще это можно измерить? Что правда, то правда, 1990-е были самыми революционными (с точки зрения прибыли, быстрого роста и пр.) для рынка консультаций.

В этом опросе есть одно мудрое зерно: две трети консультантов говорят, что в целом качество консультаций по менеджменту в Англии далеко от совершенства. Хотя, если подумать, на это есть своя причина: в любой потенциально непредсказуемой, беспорядочной профессии лучший способ набить себе цену – смешать конкурентов с грязью.