Закупки не имеют статуса экономически важной сферы в деятельности компании, и едва ли можно говорить о работе по развитию организационных способностей в области закупок. Такие фирмы не пытаются инвестировать во взаимодействие с поставщиками и в большей степени ориентированы на ситуационные выгоды.

В этом случае наиболее важным инструментом перехвата является цена, и перехватить клиента достаточно легко, однако так же легко клиент может потом уйти к другому поставщику, который предложит более низкую цену.

Компании, ориентированные на создание ценности. Закупочная стратегия данных компаний содержит элементы как кооперативного, так и конкурентного подхода – они, как правило, используют стратегию закупок у многих поставщиков, но тем не менее имеют тенденцию к уменьшению количества поставщиков с целью создания долгосрочных партнерств с оставшимися. Ключевой поставщик в таких фирмах несет ответственность за поставки значительного количества товаров. Активный поиск новых поставщиков на регулярной основе не производится. Более того, новые поставщики данных фирм поставляют только незначительные количества продукции и материалов.

Ориентированные на создание ценности фирмы при принятии закупочных решений руководствуются прежде всего ценой и качеством. Также, в сравнении с другими кластерами, эти компании характеризуются сильной ориентацией на сервис.

Начать работать с компаниями, ориентированными на создание ценности, достаточно сложно, и важнейшим рычагом перехвата является демонстрация наиболее высокого возможного уровня сервиса. В случае успешного перехвата и поддержания стандартов обслуживания на соответствующем ожиданиям клиентов уровне удержание осуществляется достаточно просто.

Компании, ориентированные на взаимоотношения. Это единственный кластер, фирмы в котором не придерживаются стратегии закупок у нескольких поставщиков. Данные фирмы стараются уменьшить количество поставщиков с целью создания долгосрочных партнерств с несколькими ключевыми поставщиками. Ключевой контрагент поставляет большинство требующихся продуктов и материалов. Компании не ведут активного поиска новых поставщиков. В сравнении с другими кластерами данные фирмы имеют наименьшие показатели в отношении таких факторов, как цена и качество.

Не рассматривая закупки с экономической точки зрения, такие фирмы не обладают необходимыми способностями в области закупок и решают данную проблему за счет имеющихся взаимоотношений. Перехват клиентов подобного типа является достаточно сложным делом, которое требует времени и затрат значительных ресурсов.

Перечисленные методы сегментирования позволяют выделить группы клиентов, которые (пока!) работают с конкурентами и которые наиболее чувствительны к действиям компании по перехвату. То есть если попробовать на основании предложенных классификаций нарисовать портрет клиента конкурента, наиболее перспективного для перехвата, то он выглядел бы следующим образом: высокая прибыльность, легкая переключаемость, низкая удовлетворенность, ищет те выгоды, которые может предложить компания. Конечно, такого идеального для перехвата клиента найти сложно, однако чем в большей степени клиенты конкурента обладают вышеперечисленными характеристиками, тем в большей степени активность в отношении их перехвата может быть вознаграждена.

Предложенное разнообразие методов сегментирования должно способствовать высокой гибкости компании-перехватчика, так как, оперативно сегментируя клиентов с использованием предложенных критериев, компания может направлять свои усилия именно на ту целевую группу, которая в настоящий момент является наиболее привлекательной и (или) наиболее доступной для перехвата.

В результате анализа отрасли, конкурентов, клиентов у руководства компании должно сформироваться видение того, какое место занимает компания относительно конкурентов и на перехват каких клиентов может рассчитывать. Далее необходимо определить место действий по перехвату в системе целей компании и разработать программу действий по перехвату.

Обычно жизнь предоставляет достаточно много привлекательных возможностей. Но нужно ли хвататься за каждую из них? Даже если появляются привлекательные рыночные возможности, перспектива работы с ними должна оцениваться с точки зрения соответствия целям компании.

При постановке стратегических целей по перехвату можно ориентироваться на один из следующих основных ориентиров. Компания может планировать свою деятельность по перехвату, отталкиваясь от тех возможностей, которые может предоставлять сегментирование клиентов. Она может реализовывать собственные рыночные цели. Также компания может исходить из принципа максимального использования предоставляющихся рыночных возможностей. И наконец, возможен случайный перехват как реализация благоприятных рыночных возможностей.

Обратите внимание, что среди перечисленных ориентиров мы не назвали конкурентов. Хотя ориентация на конкурентов достаточно важна во многих областях (например, при планировании рекламного бюджета), ориентация на конкурентов при постановке целей может привести к курьезным ситуациям.

В этом случае компания ориентируется на клиентов, с которыми проще всего работать в настоящий момент, то есть перехватывает тех клиентов, которые уже «созрели» для этого. Для оценки клиентов подходит любая из классификаций, предложенных в предыдущем разделе. Например, внимания со стороны компании заслуживают те клиенты, которые обладают явно выраженной потребностью в услугах компании и значительным уровнем недовольства существующими отношениями с конкурентами компании. Эта стратегия перехвата является применением классической китайской стратагемы «увести овцу, попавшуюся под руку». Так как не все благоприятные возможности можно предусмотреть, а тем более запланировать, и если у компании открывается благоприятная возможность, ею обязательно надо воспользоваться.

Достоинством такого подхода является то, что издержки, связанные с деятельностью по их перехвату, относительно невелики. Недостаток заключается в том, что компания не управляет своим рыночным развитием, оставаясь зависимой от тех возможностей, которые ей предоставляют конкуренты.

Случайный перехват может являться естественным следствием правильно построенной политики компании на рынке и результатом наличия у компании конкурентных преимуществ. Вариант случайного перехвата происходит в том случае, когда компания привлекает клиента, на которого она в принципе не рассчитывала; например в случае, когда компания по продвижению, направленная на одну целевую аудиторию, приводит к привлечению клиентов из совсем других рыночных сегментов.