Хорошего работника вам «сосватать» могут ну очень редко – если уж совсем трудно в городе с трудоустройством.

Так что в большинстве случаев вам достанется именно представитель той самой категории «без образования и опыта работы». С другой стороны, подумайте, нужны ли вам на первом этапе деятельности опытные, а значит, высокооплачиваемые сотрудники? На стадии «раскачки» больше востребованы энергичные экстравертные лично преданные и обязанные вам люди. Так что лучшей кандидатуры, чем родственник, друг или протеже найти трудно. В дальнейшем из них могут получиться неплохие работники. Главное в этой ситуации – оказывать им особое (по сравнению с прочими сотрудниками) внимание и не дать сесть себе на шею. У вас для этого есть отличный рычаг – близкие связи. Не бойтесь «давить на личность» и жаловаться тем людям, которые их вам «посоветовали». Трудности начнутся, когда придет время «чистить ряды», а это обязательно случится уже в первый год деятельности, когда ваш бизнес станет выходить на новый уровень развития. Здесь перед вами встанет довольно циничная задача – сделать так, чтобы результаты «чистки» зависели не от вас, т.е. переложить ответственность за это на другого человека. Или лучше, чтобы не было ничего личного, на какую-либо организацию. В первом случае это может быть менеджер (заместитель директора) по персоналу или HR-менеджер, во втором – кадровое или рекрутинговое агентство. Оговорюсь, что речь идет о фирмах со штатом более 10–15 человек, в противном случае все внутрикорпоративные вопросы вам придется решать самостоятельно.

Должность менеджера по персоналу сегодня весьма востребована, и редкая средняя фирма считает, что может без нее обойтись. Другое дело, что, как и в случае с должностью маркетолога, служебные обязанности HR-менеджера каждым руководителем понимаются по-своему. Вероятно, потому мало кто из представителей этой профессии задерживается на одном рабочем месте больше года. Но современный рынок рабочей силы испытывает большой спрос на эти вакансии, так что найти новое место работы особого труда не составляет. Почему-то на эту должность предпочитают брать людей с психологическим образованием, хотя проведение тестирования или анкетирования, на чем обычно специализируются кадровики-психологи, немного могут дать для реальной оценки потенциала рабочего коллектива вашего предприятия. Однако человек этот может пригодиться на должность «громоотвода». Существует мнение, что рядом всегда должен быть человек, который брал бы на себя доведение до персонала негативных распоряжений руководства, к примеру приказов об увольнении.

Другой вариант – обратиться в рекрутинговое агентство с просьбой о проведении кадрового аудита и подборе новых работников. В этом случае вы на 100% снимаете с себя ответственность – со специалистами не поспоришь. К тому же модной услугой сегодня становится аутплейсмент – поиск работы увольняемым сотрудникам.

Почему столько внимания уделяем теме увольнения? Потому что эта проблема неизбежно проявится, если ваша фирма доживет до второго года. Период неопределенности и шатаний из плюса в минус к этому времени закончится, ваш статус более-менее определится, и на смену юным волонтерам должны прийти настоящие профессионалы. Это в случае, если вы собираетесь закрепиться на рынке всерьез и надолго. Основываясь на собственном опыте, могу ответственно заявить – из тех, кто в деле со дня основания, уже через пару лет редко кто остается в строю. Профессионалы кадрового дела советуют проводить ротацию кадров на 20% раз в полгода, таким образом за год ваш коллектив будет обновляться на 2/5. Это дисциплинирует и служит инструментом хорошего психологического прессинга. К этому времени складываются определенные внутрикорпоративные традиции и этика отношений, и именно тогда вам в полной мере нужен будет специалист по кадровой политике.

Кадры необходимого вам уровня квалификации могут появиться у вас тремя способами:

1) можно обратиться к услугам кадровых агентств, но за качество никакой ответственности они нести не будут, преследуя собственную выгоду. Меня, к примеру, упорно «сватали» в деревообрабатывающую отрасль, в фармацевтику и т.д. Несмотря на ясный отказ с моей стороны, мне все слали анкеты, приглашали на собеседование и т.д. Насколько я понял, им главное создавать видимость работы, исходя из принципа: чем больше (кандидатов) – тем лучше;

2) привлечение (или переманивание) специалистов из работающих параллельно с вами структур. Если ваш бизнес строится по профилю вашей прежней деятельности, то самый простой вариант – начать переговоры с вашими бывшими коллегами, уровень которых вам хорошо известен. Учитывая, что вы состояли (или состоите до сих пор) с ними в личных отношениях, вы легко сможете определить, на какую струну следует нажать, чтобы заманить их к себе. То же касается и сотрудников других фирм – вращаясь в общих кругах, вы можете найти у них понимание;

3) подготовка кадров на собственной базе или переподготовка тех работников, которые имеются у вас в наличии, исходя из новых требований. Для этого или вы сами должны обладать высокой квалификацией и педагогическим талантом, или потребуется нанять хорошего тренера-инструктора. Иметь такого специалиста в штате может быть оправдано при условии высокой текучести кадров. В другой ситуации, обучив или переучив ваших сотрудников, он может просто оказаться не у дел. Я бы советовал прибегать к помощи кадрового аутсорсинга, на котором специализируется не один десяток фирм. Обращаясь за услугами тренера время от времени, но на постоянной договорной основе, можно решить многие кадровые вопросы.

Главным субъектом внутрикорпоративных отношений выступает наемный работник, стараниями которого должна быть реализована идея, положенная в основу вашего бизнеса, ваш интерес понятен. Но, пока нет заинтересованности ваших сотрудников в качественном исполнении служебных обязанностей, бизнес ваш развиваться не будет. Люди просто будут приходить в офис для того, чтобы тупо отбывать привычную трудовую повинность и получать за это фиксированную плату. Так что следующей проблемой, которая встанет перед вами, если вы даже будете обладать трудовым коллективом достаточной квалификации, станет проблема мотивации персонала. Для того чтобы понять смысл этого вопроса, вернитесь к началу книги и вспомните то состояние, в котором вы решились начать собственное дело. Вы сами имеете опыт работы на предприятиях той или иной формы собственности и сферы деятельности, поэтому для понимания надо мысленно вернуться в то состояние, но поставить себя на место руководителя. Подумайте, что и каким образом вы изменили бы в процессе трудовых отношений, бытовавших на месте прежней работы, чтобы вам стало чувствовать себя комфортно и не захотелось бы уходить в собственный бизнес. Понятно, что цели и задачи, которые ставят перед собой руководитель и подчиненный, во многом расходятся. Руководителю хотелось бы извлечь максимум эффекта от вашей работы при минимуме затрат. Подчиненному, напротив, хотелось бы иметь высокую заработную плату и при этом работать спокойно, без стрессов и постоянных упреков и «нагоняев». Но в некоторых случаях цели вполне могут совпадать, к примеру – чем выше прибыль, тем выше заработная плата. Таким образом, отношения между сторонами трудовых отношений вполне могут зависеть от того, под каким углом на них смотреть. В изменении плоскости взгляда и состоит ваша задача. Разумеется, при этом вы должны пойти на некоторые уступки, повышающие заинтересованность подчиненных в процессе и итогах деятельности. В первую очередь это материальная заинтересованность, зависящая от формы оплаты труда. Если ваши сотрудники будут сидеть на твердом окладе, особого рвения от них можете не ждать. В лучшем случае эффективность их деятельности будет составлять процентов 70, а обычно и того меньше. Даже в советское время это понимали, вводя такие формы поощрения, как премии (ежемесячные, квартальные, годовые – «13-я зарплата»), прогрессивная оплата, сдельная и т.д. Тогда же появилось такое понятие, как Коэффициент трудового участия (КТУ), который обычно варьировался от 0,5 до 1,5 от средней заработной платы, принимаемой за единицу. Сложность в том, что такая система поощрений создавала индивидуальную мотивацию — т.е. заинтересованность работника в результатах только своего труда. Результат деятельности предприятия в целом в этом случае совершенно не учитывался. Необходимость в коллективной мотивации привела в СССР к внедрению таких форм организации труда, как социалистические соревнования (соцсоревнования) – победители поощрялись, проигравшие наказывались. Причем не только материально, но и морально (переходящие знамена, вымпелы, кубки, почетные грамоты, звания передовиков производства, награды в виде орденов, медалей, памятных знаков). Если вам кажется, что такие приемы давно изжили себя и не работают, внимательно ознакомьтесь с деятельностью «Евросети» – бывший владелец компании Евгений Чичваркин не стал «изобретать велосипед», а лишь модернизировал и модифицировал (в данном случае от слова «мода») старые полузабытые советские приемы. А если вспомнить еще такие забытые формы, как бригадный подряд, самофинансирование, кооптация – да здесь просто «море разливанное» для способных к риску предпринимателей! Да, «кооптацию» не путать с «кооперацией». Это такой способ подъема производительности труда, когда в отстающее производственное звено переводятся (кооптируются) один или несколько «передовиков», которые, задавая темп, «вытягивают» его на средний уровень. Иногда кооптировались целые бригады и участки. Таким образом, каждый член трудового коллектива будет заинтересован не только в результатах своего труда, но и в результатах деятельности подразделения (отдела) и фирмы в целом. Первый вариант (когда работник должен четко знать и как можно лучше выполнять свои индивидуальные трудовые обязанности) получил название европейской модели организации труда Второй (при котором индивидуальные достижения сочетаются с коллективными) – японо-американской.