Каждый понедельник я проводил семинар по сидению для всей компании — все сотрудники при этом стояли. В среду Salo организовывало образовательную деятельность. В пятницу была организована группа по питанию, которая включала обсуждение вместе с сотрудниками идей проведения активных выходных. Каждый сотрудник организации принимал участие.

Офисная лаборатория Гейб начала фунционировать. В офисе мы могли замерять, сколько имели люди лишнего веса, сколько калорий они сожгли при сидении за традиционными столами или во время прогулки. Мы измеряли сахар в крови, холестерин и закончили тщательные измерения чтобы доработать наши новые устройства Gruve. Затем мы пригласили знаменитую команду по экономике с целью проведения независимого анализа эффективности компании и затрат на здравоохранение.

Мы не ожидали, но, судя по всему сотрудники полюбили лабораторию. Я всё ещё помню одного человека, глаза которого оживали, когда мы показали ему, что его уровень сжигания калорий увеличился на 210 калорий/час, когда он шёл 2,5 километра в час во время встречи, совмещённой с прогулкой.

Лаборатория позволила нам непосредственно измерить, какие именно компоненты нашего офисного преобразования сработали для каждого сотрудника и с каким результатом.

Каждая часть плана была проверена многократно. Мы делали тестовые рабочие дни по выходным и имели до трёх планов действий при непредвиденных обстоятельствах для некоторых из наиболее хитрых компонентов нашей системы. Возможно это было лишнее, но это было лучше, чем разгребать последствия сбоев в работе.

У нас был комитет по надзору. Он включал сотрудников со всех уровней, которые советовали нам и помогали непрерывно улучшать программу. Это позволяло нам выявлять проблемы напрямую через сотрудников Salo (без Джона Эми в комнате). У нас также был и дежурный врач-терапевт, который проводил осмотры и принимал жалобы по состоянию здоровья. Комитет по этике Клиники Мейо одобрил каждую часть нашего плана, в частности как будут защищены данные и идентификаторы сотрудников.

Важно передать смысл миссии не только в начале, но и в течение всего периода развёртывания новой рабочей среды. У всей компании и нас, была миссия объединения: наша общая цель состояла в том, чтобы принести здоровье и счастье каждому сотруднику в Salo. Мы знали, что будут ошибки и проблемы, которые должны были быть преодолены. Но в течение всего процесса, мы также знали, что наши общие намерения были чисты и сильны. Вместе мы хотели освободить сотрудников Salo от их стульев, помочь им достигнуть личных целей и решить проблемы со здоровьем.

Замечательно запустить программу с энтузиазмом, но если система не может быть поддержана в рабочем состоянии хотя бы два года, то вы не получите ожидаемых результатов. Так называемые планы устойчивости фактически развиваются в течение долгого времени, но если вы не можете предугадать, как программа будет поддержана, это будет фундаментальная ошибка. Почему два года? Люди не могут думать в бесконечно малых отрезках времени, и наши данные говорят, чтобы у медицинских изменений, поддерживаемых в эти два года, есть возможность значительно повлиять на здоровье в долгосрочной перспективе.[116]

Шло время, недели стали месяцами. Сотрудники в Salo сползали со своих стульев на шаговые тренажёры и столы с беговой дорожкой. Атмосфера офиса изменилась. В одном случае я поехал в Salo прямо с долгого рейса из Лондона. Когда я вошёл, Эми ходила вокруг офиса по следу, отмеченному розовым скотчем. Около неё шёл коллега, который был значительно тяжелее. Они что-то интенсивно обсуждали. Оба работали и носили их обычную рабочую одежду. Не было никакого способа, при котором эти два человека могли бы тренироваться вместе, но здесь они были активны, трудолюбивы и производительны.

Мы могли едва верить данным, приходящим из нашей лаборатории. Мало того, что уходил лишний вес, но также и жир, сахар в крови и уровень холестерина. Медицинские показатели сотрудников улучшались неделя за неделей. Кроме того, когда жировая прослойка уменьшалась, увеличивалась масса мышц. Однако, удивил нас больше всего финансовый анализ. Когда финансовый анализ был выполнен, мало того, что производительность улучшилась на 15 процентов, но и компания также показывала свою лучшую прибыль в квартале чем когда-либо. NEAT работа была выгодна. Улучшение здоровья было побочным эффектом.

Джон и Эми были в восторге. «Когда эта программа спасения от стульев началась», — объяснила Эми, «у сотрудников офиса был определённый монотонный заведённый порядок, что вы могли почувствовать в тот момент, когда вы впервые вошли. Как только NEAT программа началась, и люди начали использовать столы с беговой дорожкой, пешеходные дорожки а также целый список других сопровождаемых действий.» Она объяснила, что сотрудники также начали принимать на работе только здоровую пищу. Результаты были столь очевидными, что это стало негласной практикой приносить из дома различные полезные блюда и забыть про пироги. Люди начали переносить домой NEAT философию. Одна семья, вместо того, чтобы устроить вечеринку с пиццей, устроила вечеринку с активными играми. Эми сказала, что начали проявляться также и неожиданные изменения в людях и отношениях между ними. Она заметила, что сотрудники стали более уверенными в себе и начали брать на себя задачи, которые обычно не осмеливались делать прежде. Это произошло не только на работе, но также и дома. Джон добавил: «Легко объяснить, почему компания так преуспела с тех пор как вы приехали к нам. Все стали просто были более счастливыми.» Многократные исследования показывают, что счастливые сотрудники более производительные и более инициативные.[117]

История Salo распространилась как пожар, в итоге к ним приехало национальное телевидение. 1 августа 2008 телеканал ABC News сделал сюжет про проделанную работы и офис будущего стал офисом настоящего. Телефон Гейб начал сходить с ума. Программа в Salo продолжает работать уже более пяти лет. Среднее число потери веса по всей компании — 4 килограмма на человека ежегодно. Доходность продолжала увеличиваться.[118] Культура в Salo была преобразована в «культуру движения.»

К завершению работы над проектом Salo возможности нашей лаборатории расширились: мы развили технологии мониторинга, придумали NEAT мебель (теперь у нас есть не толькл столы с беговой дорожкой; Ergotron выпустил также целый диапазон недорогих столов для работы стоя), всесторонние персонифицированные планы спасения от стула, разработаны необходимые процедуры, а также детализированные научные данные — у нас появился целый арсенал чтобы покончить со смертельным сидением.

Мы узнали, что люди могут получить дополнительные 2 часа 15 минут в день ходьбы в рабочее время. Мы обнаружили, что после удаления стульев из офиса, производительность и прибыль увеличивается наряду с личным счастьем сотрудника и улучшением его здоровья.

С этими новыми возможностями мы начали развертывать NEAT программы в десятках корпораций, всегда используя нашу стратегию, включающую 12 уровней, которую мы использовали в Salo.

12 УРОВНЕЙ РАЗВЁРТЫВАНИЯ НАШЕЙ ПРОГРАММЫ

Слой 1. Культура и лидерство.