Допустим, нужных людей мы отобрали. После этого надо написать правила фирмы – что, кому и как именно следует делать. И на этой основе организовать систему контроля. Иначе у наемных работников появляются собственные представления о том, как надо вести бизнес и чего делать не надо или необязательно. Либо, что бывает еще чаще, возникают представления о том, что все можно делать абы как, то есть не очень хорошо. И то, и другое не в наших интересах.

До тех пор, пока у соседа-конкурента происходит то же самое, ничего страшного. Но с того момента, когда его работники получат четкие правила выполнения обязанностей и начнут работать лучше, чем наши, – мы понесем убытки. У конкурента теперь продукт будет не только лучше по качеству, но и дешевле по себестоимости.

Поэтому недостаточно просто поставить цели и нанять людей для их исполнения. По сути, именно мы, руководители, должны озвучить своим сотрудникам правила игры и последовательность действий. Если мы не знаем точно, как они должны работать, на идее контроля можно ставить жирный крест.

Четвертая сфера нашей деятельности – отношения. Она становится актуальной в тот момент, когда фирма разрастется до таких размеров, когда мы не можем за день увидеть всех, кто на нас работает. Как только людей становится больше (или они разбросаны территориально), отношения становятся важной частью руководства. Я говорю не о психотерапии и командообразовании

а имею в виду создание и поддержание обстановки, когда люди не мешают друг другу заниматься работой – то есть нашими с вами делами. Когда они не покрывают друг друга, не попустительствуют ошибкам и не формируют стихийные «профсоюзы», вместо того чтобы заниматься своими прямыми обязанностями.

Если мы технически верно охватываем все эти четыре сферы (цели, люди, правила и отношения), то можно прогнозировать долгосрочный успех. И нет необходимости самому досконально разбираться в производственном процессе, бухгалтерских и складских документах, лезть руками в механизмы и всяческие карбюраторы. Для этого есть тщательно отобранные и нанятые товароведы, менеджеры по продажам, бухгалтеры, механики и столяры, и каждый из них знает, что нужно делать. Знает не сам по себе – у него на руках четкая инструкция.

Вменяемость руководства, с моей точки зрения, определяется тем, насколько руководитель отдает себе отчет, что все проявления хаоса в фирме – это результат его собственной работы, не выполненной четко и вовремя. Опыт показывает, что, если мы все-таки начинаем заниматься своими прямыми обязанностями, результаты сказываются уже через несколько месяцев. Речь идет, по сути, о переводе стихийного бизнеса в регулярный.

В большинстве случаев нам удавалось за счет восстановления управляемости, без каких-либо «гениальных» изменений, увеличить прибыль и доходы компании в разы. И дело даже не в том, что эти показатели возрастали. На мой взгляд, просто в бизнес возвращались изначально заложенные в нем возможности для извлечения денег, которые должны были бы нормально работать, если бы все сразу шло как надо. В конечном счете, к этому «как надо» мы все и стремимся.

А теперь обо всем этом подробнее.

Рабочий порядок не начинается с людей, но проявляется прежде всего в них. Если мы берем на работу кого попало,

потом с таким коллективом имеем обычные и хорошо известные всем нам проблемы.

Поэтому обсуждение дел руководителя мы начнем именно с людей. Чаще всего это самый больной вопрос.

Первое, что должен сделать хозяин, – определить, кого ему надо взять на работу. И как «вычислить» своих будущих работников.

Итак, поговорим подробнее о людях.

Все становится понятно, когда фраза звучит иначе: «Если ты такой умный, почему ты такой мертвый?» – тут ирония вполне очевидна. Дескать, был бы умнее, остался бы жив.

Но как только речь заходит о богатстве, четкость картины теряется. Уж очень не хочется «кандидатам в доктора», или так называемой интеллектуальной «соли земли», делать вывод: был бы умнее, был бы и богаче, а раз нищ, значит, глуп.

И интеллектуальная элита вынуждена сделать тонкий финт ушами. Фраза «Если ты такой умный, чего ж ты такой бедный» звучит уже гордо и звенит ноткой мудрой горечи. Мол, такой век, такие люди. Не ценят, не понимают, не прислушиваются… не платят.

И вот уже истинный и глубокий ум оценивается «в своем кругу» в соответствии с уровнем бедности.

Бедность становится свидетельством «настоящего» ума, противопоставленного какому-то там пошло-рвачески-торгашески-обывательскому. И тогда слово «бизнесмен» произносится насмешливо и с сочувствием.

Вот и готов «благородный» вывод: бедность – это заслуга. Это доказательство ума, а вовсе не глупости.

Но тем не менее ироничные вопросы тех, кто побогаче, почему-то раздражают умных и бедных. Почему?

Допустим, что правильный ответ звучит так: «Ты такой бедный потому, что ты такой умный». Был бы умен по-другому, был бы богаче. И не стоит обеим сторонам бросать презрительные и насмешливые взгляды. Давайте разберемся, какой ум ведет к бедности, а какой – к богатству. Не будем сейчас вдаваться в историю, откуда что взялось. Перейдем сразу к выводам. Они простые, но любопытные.

Две характеристики делают человека Умным-и-бедным или… богатым: воображение и ограничения разного рода.

Графически это можно представить так (рис. 1). По горизонтали слева направо – ось воображения. От совсем бедного –

до баснословно богатого –