Тот, кто знает жизнь «живых журналов», согласится, что когда начинаешь кого-то укорять, усовещать, пытаешься виртуального знакомого как-то изменить, становится только хуже. Но в ЖЖ есть хороший механизм защиты нашего privacy – возможность «забанить» нежелательного контактора. Поясню, ибо аналогичного механизма очень недостает в реале, в нашей будничной жизни, и есть смысл искать для него аналоги и заменители.

Вот кто-то написал в комментариях к твоей очередной записи что-то плохое – хамское, бестактное, нечто совершенно «левое» и неуместное или просто какую-то глупость. Автору такой записи последующие комментарии можно запретить, это и есть «бан».

Чтобы не допустить ошибки в своем скороспелом решении, заходишь и просматриваешь его собственный «Живой журнал». И видишь там проявление именно этого, столь неприятного тебе характера – склочность, матерные монологи, агрессия, животный примитивизм или иные спутники очень непривлекательного образа жизни. И тогда банишь его. Больше этот неприятный тебе человек никогда в твоем журнале не нагадит и никаких мерзостей не напишет.

Но ведь так «банить» есть смысл и в рабочих контактах, в круге наших личных продаж, в обычной повседневной жизни… Вы это умеете?

На тренингах по персонализации продаж мы учимся отказываться от создания абстрактных психологических портретов, приобретая вместо этого навыки находить и собирать фактуру, и, как последний аккорд, разрабатываем соответствующие стратегии влияния на интересующую нас персону.

Когда мы разоблачаем в игроках недостаток наблюдательности, я всегда задаюсь вопросами, почему во время игры мой оппонент не учел каких-то очень важных фактов, почему не отреагировал на продемонстрированные побочные интересы и почему не скорректировал свою переговорную работу? Чем он вообще занимался?

Обычные пояснения:

– Я этого не услышал. Я этого не запомнил.

То есть мы очень легко жалуемся на способность слышать и на собственную память. Но ведь они тут не виноваты совсем! Виновато то, на что вслух посетовать очень трудно, – недостаток ума. Точнее – скорости ума. Я никогда не слышал, чтобы именно этим кто-то объяснял свои переговорные ошибки. Но сейчас-то нам к чему сей излишний камуфляж и какие-то эвфемизмы?

Если не расслышал, то ведь можно было переспросить. Если не запомнил – можно было записать. Но если «не додумался» – то кто тогда я?

Когда я не успеваю «раскладывать по папочкам» в голове ту фактуру, которая волнами набегает от оппонента, и строить на ней свои следующие шаги, я использую очень ловкий трюк: делаю вид, что потерял сознание, и, упав на паркет, получаю несколько минут на анализ и синтез, пока собеседник вызывает скорую помощь. Но если он равнодушная сволочь и не хочет набирать «03», то я могу полежать на полу в свое удовольствие, все тщательно обдумать, а потом встать и порвать оппонента, как Тузик тряпку, вместе со всей его аргументацией!..

Но для таких побед в голове что-то должно щелкнуть, и я должен осознать: если на шахматной доске меньше половины фигур, то я уже проиграл. Нельзя побеждать вслепую.

Не надо хитрить с самим собой. Во время продаж и переговоров тоже нужно думать – и этот тезис не опровергнет никто. У вас отличный слух и вполне нормальная память. Но – думайте! А вот чтобы отыскать время и возможности для переговорного думания, мы и изучаем «переговорные тормоза».

Так что же получается?

Если бы мы во время переговоров могли взять паузу да еще прибегнуть к совету коллег-наблюдателей, то сыграли бы умнее, эффективнее, сильнее.

Вот представьте: во время переговоров вы большим пальцем левой руки нажимаете желтую кнопку со знаком «Пауза». И после этого уже можете спокойно подумать. Даже позвонить другу или попросить помощь зала. Ведь тогда решения станут не скороспелыми, импульсивными, шаблонными, стереотипными, а продуманными!.. И вы не сделаете в них никаких ошибок.

Французы часто оперируют таким понятием, как «лестничный ум». Под этой идиоматической формулой они подразумевают те мысли и аргументы, которые приходят к нам в голову лишь тогда, когда нас уже спустили по ступенькам вниз, хотя нам следовало бы произнести их там, наверху, во время полемического поединка с противником.

Русские о самих себе говорят: «Русский человек задним умом крепок». Не знаю, где расположен сей «задний ум», но сквозь эти слова вполне отчетливо проступает иная попутная идея: «хорошая мысля приходит опосля»…

Я очень долго пытался понять, что же перегружает «процессор» продавцов и мешает им внимательно вести разговор, замечать все мелочи, что отвлекает и не позволяет разговор запомнить. Для этого после тренинговых игр я занудливо расспрашивал игроков и по их ответам пытался выяснить, чем же они занимались во время деловой беседы. Они не были готовы поделиться ходом своих мыслей, почти не помнили игру и слова оппонента. Но каждый пытался составить психологический портрет собеседника – пусть абстрактно, бессвязно, но упрямо и целенаправленно, даже когда я просил этого не делать.

В итоге мои исследования показали, что начинающие переговорщики во время деловой беседы перегружены подсознательным построением психологических портретов собеседников – именно это оказалось главной помехой, отвлекающей их от основной цели разговора. По сути, это были попытки сформировать и сформулировать впечатление, которое потом превращается в психологический портрет. Или выдается за такой портрет. По каким-то никому не известным законам складывается сумбурное мнение, называемое впоследствии ради наукообразия «психологическим портретом оппонента». Я изложил сделанное открытие тут очень сжато, но на самом деле оно крайне важно.

Внимание! Я не против выстраивания психологических портретов! Однако исключительно на основе каких-то фактов. То есть сначала мы должны уловить и упорядочить фактуру, а уже потом составлять психологический портрет, который всегда является трактовкой фактуры, и даже уже не столько трактовкой, сколько оценкой (что еще более опасно).

Значит, если мы научимся думать не элементами будущего психологического портрета, а фактами, это позволит нам выиграть то время, которое мы раньше сжигали на абстрактные умопостроения. Что ж, пожалуй, это одна из возможностей. Хотя правильнее было бы учиться думать даже не фактами. Ведь мы не шпионы и не разведчики, и работаем не ради сбора фактуры, а ради того, чтобы найти пути влияния на конкретного человека. Так почему бы не учиться прямо этому? Ведь это тоже реально.

Часто проблемой тренинга становится не вполне здоровая оперативная память участников. Уже через пять минут после игры они ничего не могут рассказать о контакторе. Как же ты будешь оказывать на него влияние?

Почему оценка собеседника еще более опасна, чем попытка трактовки его качеств?

Я говорю очень быстро (это нечто мое национальное), поэтому на тренингах обычно спрашиваю:

– Если бы в аудитории сидел кто-то из неторопливой нации, как думаете, он попросил бы меня: «Пожалуйста, говорите помедленнее…»?

– Да, – отвечает группа.

А вот для галичан, итальянцев или грузин мой темп говорения даже при незнании языка был бы нормальным…

– А кем непьющему человеку кажутся окружающие?

– Алкоголиками!

Беда нашей склонности к оценкам в том, что их мы делаем с оглядкой на наши личные, внутренние эталоны и реперы. Спрашиваю учеников после игры:

– Был ли клиент веселым человеком?

– Да!

– Почему? Да, вы хохотали, но ведь он пошутил всего раз. Может быть так, что он для бесед с поставщиками выучил на всю жизнь всего одну шутку?

– Да…

– А еще вы сказали, что он был опытным, «тертым», общительным, язвительным, но сдержанным. Это не факты! Это ваши оценки собеседника. Получается, что на самом деле вы о нем абсолютно ничего не знаете! Вообще опытный переговорщик ведет себя так, чтобы оставлять о себе не знания, а исключительно впечатления.