Я же считаю, что теорема путешественника чудесная – не потому, что с ней согласен, а потому, что она заставляет меня думать. Для начала задав самому себе вопрос: а какова истинная цель этой поездки? Удовольствия или знания? Если последние, то что я хочу узнать и каков наилучший способ это сделать? Можно ли потратить свое время и деньги с большей пользой, поискав доступные источники, вместо того чтобы отправляться на другой конец света? Вы вправе соглашаться или не соглашаться с теоремой Саймона – это не главное. Главное – она заставляет нас задаться вопросом: при каких условиях она верна, а при каких – нет, что всегда полезно.

В большинстве книг по менеджменту в первую очередь задается вопрос: «Что приводит к высоким результатам?» Я же пытаюсь ответить на вопрос другой: «Почему так трудно понять причины высоких результатов?» Моя цель – отбросив всякую дипломатию, задать те вопросы, которые звучат весьма редко, и указать на некоторые иллюзии, которые искажают наше восприятие. Большая часть книги – со второй главы по восьмую – показывает, почему разнообразные эксперты, консультанты, профессора и журналисты часто ошибаются. В них анализируются иллюзии, которыми насыщена деловая пресса, академические исследования и бестселлеры по менеджменту. Но это далеко не все. Потому что возникает следующий вопрос: избавившись от этих иллюзий, что делать дальше? А дальше любому благоразумному управленцу следует сконцентрироваться на факторах, влияющих на эффективность компании, не забывая при этом, естественно, о фундаментальной неопределенности, свойственной миру бизнеса. Поэтому оставшаяся часть книги – главы 9 и 10 – посвящена именно этим вопросам. Там предложен более адекватный подход к пониманию эффективности компании, который основан на учете вероятности. В последней главе я коротко расскажу о некоторых руководителях, которые могут послужить вам хорошим примером.

Что вас ждет по прочтении этой книги? Уж точно не обещания гарантированного результата. И никаких надежных, стопроцентных рецептов успеха. А ясность восприятия и вдумчивый, критичный подход к деятельности компаний вам всегда пригодятся. По крайней мере они вам будут куда полезнее, чем то, что составляет ныне большую часть содержимого книжных полок.

По ходу изложения я порой буду цитировать слова еще одного мудрого человека – физика Ричарда Фейнмана. Как-то он отметил, что многие области науки склонны к помпезности, чтобы казаться глубже и сложнее, чем есть на самом деле. Чем меньше мы знаем, тем более сложную терминологию используем. Это происходит повсюду – от социологии и философии до истории и экономики. А уж в бизнесе и подавно. Подозреваю, что псевдообстоятельность и наукообразие многих произведений бизнес-литературы как раз и продиктованы стремлением авторов завуалировать недостаточность своих знаний. Отзываясь об одном заносчивом философе, Фейнман говорил:

«Меня раздражает не философия, а помпезность. Если бы они могли хоть посмеяться над собой! Если бы могли сказать: «Я думаю, что это так, но фон Лейпциг думал эдак, и он тоже по-своему может быть прав». Если бы хоть объясняли, что это всего лишь их наилучшее предположение».

Что ж, вот вам мое наилучшее предположение. Так я себе это представляю.

В январе 2004 года после особо провального праздничного сезона датская компания по производству игрушек Lego уволила своего директора по производству. Никто уже не сомневался в том, что Пол Плагманн должен уйти. Худосочные рождественские продажи стали последней каплей в конце и без того кошмарного года для компании, когда выручка ее упала на 25 %, а убытки составили $230 млн. Что же пошло не так? Президент Lego Кьелд Кирк Кристиансен, внук основателя, высказался просто: компания «слишком сильно оторвалась от своего основного ассортимента и возложила неоправданные надежды на новую продукцию, например, фигурки Гарри Поттера, которые оказались непопулярными в этом сезоне, несмотря на продолжающийся успех книг Джоан Роулинг». Вывод из этого был следующим: Lego объявила о «возвращении к истокам». Кристиансен торжественно заявил: «Теперь мы вновь сосредоточимся на доходности нашей традиционной продукции».

В этой истории нет ничего особенного. Каждый день мы слышим о том, что одни компании работают хорошо и кто-то получает повышение, а другие – плохо и кого-то увольняют. Сегодня – Lego, завтра – кто-то еще. Жизнь идет своим чередом.

Признаться, меня мало волнует судьба Lego. Как сказал бы Рик из фильма «Касабланка», проблемы одной датской семейной фирмы по производству игрушек в масштабе мировых проблем не стоят и выеденного яйца. Мне интересно другое – объяснения результатов Lego, так как такого рода объяснения довольно стандартны при попытках анализа успехов или поражений множества других компаний. Нам ведь мало знать о том, что продажи Lego обвалились – нам интересна причина. Не может быть, чтобы это было просто невезение – должно быть какое-то другое объяснение того, почему почтенная компания, популярная у многих поколений детей и широко представленная в магазинах игрушек по всему миру, вдруг взяла и обрушилась. Так как же объяснила неудачи Lego деловая пресса? Некоторые заявили, что Lego пострадала от снижения курса доллара США по отношению к курсу датской кроны, в связи с чем доходы от продаж в Северной Америке, обычно приносившие около половины всей выручки компании, тоже снизились. Другие указывали на успехи нового сильного конкурента – компанию Mega Bloks Inc. из Монреаля, которая потеснила Lego на рынке. Но это все отнюдь не главные причины, фигурировавшие в объяснениях. Главной же была названа та самая, о которой сказал глава компании – Lego изменила себе, оторвалась от корней. Именно так написали все крупные газеты: Financial Times, The Wall Street Journal, Associated Press, Bloomberg News, Nordic Business Report, Danish News Digest, Plastic News и еще дюжина других. В разных изданиях говорилось, что Пол Плагманн был уволен, снят с должности, отправлен в отставку, выгнан, смещен, заменен или просто освобожден от обязанностей. Не считая этой разницы, в остальном статьи практически не отличались друг от друга – главным просчетом Lego было названо отклонение от сути.

Задержимся на слове «отклоняться». Словарь определяет его как: «выйти за установленные пределы», «сбиться с верного курса», «заблудиться» и «потеряться». Ракета может «сбиться с курса» и поразить неверную цель. Собака, убежавшая от хозяина, будет называться «потерявшейся» или «заблудившейся». Компания тоже может «отклониться», если ввяжется в безрассудную авантюру, собьется с верного курса, заблудится и потеряется. Возможно, это и случилось с Lego – компания погналась за производством новинок, вместо того чтобы сосредоточиться на своих традиционных, давно себя зарекомендовавших товарах. Она отклонилась.

Крис Зус из компании Bain & Company в своей книге 2001 года «Стратегии роста компании в период нестабильности» (Profit from the Core) утверждал, что компании чаще всего добиваются успехов, если сосредотачиваются на относительно небольшом количестве видов продуктов для вполне определенного сегмента потребителей. Когда компании берутся за совершенно другие виды продуктов или начинают ориентироваться на других потребителей, то дела у них начинают идти хуже. Но в этом утверждении есть существенный изъян: как именно мы должны определить, какова ключевая деятельность компании, какова должна быть ее основная продукция и кто ее гарантированные потребители? Зус указывает на как минимум 6 возможных направлений расширения деятельности компании – новые рынки, новые каналы дистрибуции, новые виды клиентов, новые цепочки производства и поставок, новые предприятия и продукция. Любое из этих направлений потенциально может привести к ощутимому положительному результату, вытекающему из ключевой деятельности компании, и принести успех. Но может породить и угрозу и привести в конечном счете к катастрофе. Так какое же тогда направление выбрать? Где кончается суть и начинается отклонение? Конечно, задним умом все мы крепки, но ведь хочется знать такие вещи заранее?