Роль CIO в компании, проблема выстраивания отношений с другими подразделениями и руководством – одна из тех тем, которые чаще всего обсуждаются профессиональным ИТ-сообществом. Часто CIO противопоставляется другим менеджерам. При этом выдвигаются такие аргументы: он ближе к неким сакральным технологиям, он единственный представляет все процессы и отвечает за их интеграцию и вообще он чуть ли ни единственный источник инноваций в компании. Очевидно, что такого противопоставления не должно быть, ИТ-подразделение всего лишь часть фирмы, не более (но и не менее!) важная, чем другие ее части. CIO должен быть полноправным членом команды менеджеров, участвовать в принятии решений, четко формулируя потенциальные возможности, ограничения и риски, возникающие в сфере его ответственности. Но тем не менее, проблема выстраивания диалога между ИТ и другими менеджерами часто существует, потенциальным способам ее преодоления посвящена эта глава.

У каждого человека существует набор приемов и утверждений, которые ему кажутся настолько наглядными и самоочевидными, что через них он объясняет все остальные факты и понятия. В науковедении эти базисные метафоры получили название «познавательные модели» (далее ПМ). В любой исторический момент в обществе обычно господствуют одна или две ПМ, формирующие научную парадигму в каждом разделе знания, а другие оппозиционны ей. Хотя каждая ПМ удобна для описания лишь какого-то круга явлений, на практике ведущая модель привлекается для объяснения всего на свете, и это часто делает познание односторонним, ущербным. Описание различных ПМ, которые окончательно оформились к настоящему времени, заимствованное из книги Ю.В. Чайковского[136], представлено в таблице 7.1. Отметим, однако, что уже угадываются контуры познавательных моделей, которые могут прийти им на смену.

Как уже было сказано, каждый человек принимает для себя одну из познавательных моделей (причем не обязательно господствующую в обществе на текущий момент) в качестве универсального средства «объяснения всего». Конечно, носители нулевой ПМ на руководящих должностях в современных компаниях встречаются крайне редко, но все прочие модели представлены весьма широко. А именно:

Маркетологи, специалисты по PR и журналисты в целом явно следуют семиотической модели – наблюдают факты и пытаются разгадать стоящий за ними смысл. Надо отметить, что первая ПМ вообще типична для начальных стадий научных дисциплин. Это попытка формализовать ранее не формализованную область знания.

Специалисты по производству, конструктора и технологи в большинстве своем привержены механической модели. Это следует из их профессиональной деятельности, где принцип причинности играет главную роль.

Экономисты одновременно используют и механическую, и статистическую модели. С одной стороны, в своих выводах они оперируют данными, которые часто невозможно прямо отнести к той или иной статье учета, поэтому они распределяются на основании других данных (базы). Да и сами экономические показатели при вычислении осредняются как по времени, так и по организации в целом. С другой стороны, все их рассуждения строятся исходя из предположения о существовании причинно-следственной связи затраты – доход (убытки).

Cпециалисты по качеству используют статистическую модель, опираясь на наблюдение динамики осредненных результатов процессов.

Топ-менеджеры и руководители компаний должны опираться, как минимум, на системную модель, иначе невозможно управлять такой сложной социотехнической системой, какой является современная компания.

Подчеркну, что данная классификация не имеет целью показать, что носители одной ПМ чем-то лучше или хуже других. Как было отмечено, каждая из них подходит для описания лишь ограниченного круга явлений. Группировка профессионального сообщества вокруг конкретного класса явлений формирует определенные институциональные правила, которые и вынуждают членов сообщества принимать соответствующую ПМ. Следствием этого являются трудности перехода от одной профессиональной роли внутри компании к другой. Например, если рядовой экономист становится топ-менеджером – директором по экономике, он должен отказаться от привычной механико-статистической модели. Иначе неизбежен конфликт, например, с директором по производству, который, в свою очередь, не отказался от механической модели. Как видим, такие конфликты, которые мы все неоднократно наблюдали в реальной жизни, являются скорее мировоззренческими, причины их не в ограниченности конкретных участников.

Какую же познавательную модель предпочитают специалисты по ИТ? Безусловно, это механическая модель. Профессиональная обязанность взаимодействовать с технологией, которая ориентирована на бинарную логику, поддерживает убежденность в причинности окружающего мира. Отсюда уверенность в существовании простых решений типа «внедрим ERP и будет сразу все хорошо», требование финализированного ТЗ перед началом разработки системы и т.д. CIO, выросший из технического специалиста, как и любой другой руководитель верхнего уровня, должен поменять познавательную модель на системную, иначе он просто не задержится на новой должности. Все мы знаем настоящих CIO, которые мыслят в терминах системной ПМ, и «начальников АСУ», которые так и остались верны прежним представлениям.

Все предложенные в данной книге модели и методы построены в рамках системной ПМ. Поэтому продвижение их среди менеджмента компании в качестве институциональных правил может натолкнуться на простое непонимание со стороны «пользователей» других моделей. Очень важно выделить этих последователей, переформулировать предлагаемые принципы в соответствии с их картиной мира (или, что гораздо сложнее, попытаться изменить их картину мира), иначе такое непонимание станет потенциальным источником конфликта.

Заключение

Краткое резюме для тех, кому некогда читать

Подведем итоги. В этой книге предложено новое понимание стратегического управления развитием информационных технологий в организации, которая действует в условиях полной неопределенности. Эта неопределенность порождается турбулентностью внешней среды, действиями партнеров и конкурентов, изменением предпочтений потребителей, появлением новых технологий, актами регуляторов рынка. Основной акцент сделан на том, что нет необходимости (а честно говоря, и возможности) бороться с этой неопределенностью, нужно принять ее как данность и приспособиться к ее существованию.

В действиях организации выделены две составляющие – рациональное принятие решений, которые обсуждаются менеджментом, и реагирование на внешние события с помощью рутин – устоявшихся принципов поведения, сформированных на базе предыдущего опыта. Большая часть реакций осуществляется вторым способом, можно сказать, что это работает «корпоративное подсознание», «сознание» организации в виде обсуждения и одобрения предпринимаемых действий менеджерами различного уровня при этом не включается.

Такая трактовка поведения организации заставляет по-новомувзглянуть на цели создания информационных систем. Это в первую очередь инструмент снижения неопределенности, собственно повышение достоверности информации о текущем состоянии дел и приводит к сокращению затрат. Во-первых, необходимо максимально сократить интервал оценки результатов предпринятых рациональных действий, чтобы убедиться, что они соответствуют намеченной траектории развития, и вносить коррективы в зависимости от изменения ситуации. Во-вторых, важно вовремя обнаруживать и модифицировать рутины, не соответствующие текущему состоянию.

На основании этих рассуждений предложено формировать стратегию развития ИТ в организации не как план, а как сочетание двух других стратегических моделей: перспективы и паттерна.