Решение об изменении конфигурации организации может быть принято в результате двух возможных событий. Во-первых, это реакция на внешнее событие, которое характеризуется приходом в организацию информации об обстановке в окружающей среде. Существенным является то, что информация является неполной, искаженной и т.д. Задача организации – на основании неполной информации обнаружить в своей памяти сведения о ранее встречавшейся аналогичной ситуации и действиях, приведших к ее разрешению. Очень часто ситуация «распознается» и «предсказывается» и соответственно организация начинает действовать еще до того, как будет получено достаточно сведений. В случае правильного «предсказания» ее ждет успех, но также велика и цена ошибки. Именно способность определять проблемы на ранней стадии («предсказывать») отметил Стивен Спир как основную компетенцию лидеров.

Здесь следует отметить, что предложенная модель «память – предсказание» имеет аналогию в биологии, она в точности совпадает с предложенной Джеффом Хокинсом моделью человеческого интеллекта[59]. Наше сознание проявляет свободную волю, подсознание следует заложенным в него программам «стимул – реакция». Задача сознания – выработать программу и передать ее в подсознание. Именно благодаря этому мы можем ходить, плавать, кататься на велосипеде не задумываясь над каждым движением. Только 5% наших реакций (решений, действий, эмоций) определяются сознанием. Это объясняется тем, что использование сознания, размышление над ситуацией, сознательное принятие решений является очень дорогим и медленным процессом. Наше сознание обрабатывает только 40 сигналов в секунду, в то время как подсознание – 40 миллионов[60]. Аналогично обстоят дела и в организации – функции сознания выполняют менеджеры всех уровней, анализирующие возникающие проблемы, принимающие решения в зависимости от имеющейся информации о текущей ситуации и прогнозов о потенциальном развитии событий. Но количество событий превосходит способности менеджмента по их рациональному анализу, поэтому на большинство событий организация реагирует с помощью «корпоративного подсознания» – устоявшихся рутин, которые, как было уже сказано, представляют собой регулярные и предсказуемые действия, сформированные на основе предыдущего опыта. Поэтому, быстрое обнаружение того факта, что та или иная рутина уже не дает желаемого результата, поскольку ситуация изменилась, является ключом к эффективности организации. Это можно сравнить с тем, как мы адаптируем свое умение ходить к различным поверхностям – асфальту, глубокому снегу или горячему песку.

Второй причиной инновационного изменения шаблона поведения и конфигурации может стать генерация идей по улучшениям внутри компании, например, на основе изучения конкурентов и лучших практик. Это акт сознательной деятельности организации.

Помимо быстрого обнаружения изменений во внешних условиях эффективная организация должна уметь быстро находить новый способ действий. Как писали Минцберг и его коллеги: «Сознательно вырабатывайте гибкость. Невозможно предсказать, в какой форме и в какое время возникнут серьезные угрозы и те возможности, с которыми может столкнуться компания»[61].

Пирамида инноваций и роль ИТ

Какую же роль играют ИТ в эволюции компании и выработке стратегических шаблонов поведения? Воспользуемся идеями Гэри Хэмела, профессо­ра стратегического и международного менеджмента Лондонской школы бизнеса, который в книге «Будущее менеджмента»[62], предложил «пирамиду инноваций», в основании которой лежат операционные инновации (рис. 3.5). Согласно Хэмелу существует четыре типа инноваций:

операционные;

продуктовые;

стратегические;

управленческие.

Операционные инновации. В мире гиперконкуренции операционное превосходство очень важно, но оно редко дает длительное преимущество. Во-первых, операции часто зависят от качества ИТ-инфраструктуры компании, которая легко может быть скопирована (именно об этом писал Николас Карр[63]). Во-вторых, многие компании используют услуги аутсорсинга для операционной деятельности. Естественно, поставщикам услуг выгоднее стандартизовать сервис для всех клиентов. В-третьих, бизнес-консультанты активно транслируют лучшие практики передовых компаний (и прежде всего именно в операционной деятельности) общей массе компаний.

Следующий уровень – продуктовые инновации. Безусловно, выдающиеся новые продукты могут превратить компанию в культовую, но новые продукты нуждаются в защите от копирования со стороны конкурентов. При отсутствии полной патентной защиты преимущество нового продукта не будет очень долгим. Относительным исключением является случай, когда при помощи ИТ обновляются ключевые компетенции по созданию продуктов. Под ключевыми компетенциями в данном случае понимается такое сочетание технологий, процессов и знаний, которые определяют отличительные особенности продукта компании и практически невоспроизводимы ее конкурентами[64]. Строго говоря, развитие ключевых компетенций повышает конкурентоспособность предприятия, но не обязательно ведет к сокращению операционных затрат. Примером такого развития ключевых компетенций являются инвестиции в разработку методов мо­делирования и оптимизации новых продуктов на основе суперкомпьютерных вычислений. Пока эти методы реализованы только в проприетарном ПО и не воспроизведены конкурентами, компания имеет преимущество. Как только на рынке появляются коммерческие программные продукты с сопоставимыми функциями, преимущество исчезает.

Верхние уровни пирамиды образуют стратегические инициативы по разработке новых бизнес-моделей и управленческие инновации. Стратегические инновации создают новые бизнес-модели. Это более сложный тип инноваций. Примером новых бизнес-моделей служат дискаунтерные авиаперевозки, Apple iTunes, индийские аутсорсинговые компании по разработке ПО. Новая бизнес-модель может принести миллиарды долларов инноватору, но, тем не менее, и она может быть воспроизведена конкурентами. Например, многие из бизнес-моделей Apple удачно копирует сообщество пользователей Android. В целом новая бизнес-модель может быть декодирована и воспроизведена гораздо проще, чем по-хорошему еретическая управленческая система.

Управленческие инновации образуют верхний уровень пирамиды. Эти инновации связаны с созданием уникальной системы управления предприятием – уникального сочетания принципов и методов работы с человеческими, материальными ресурсами компании, а также ее партнерами, клиентами, рынками, обществом и т.д. Примером такой системы управления является применение философии кайдзен в ряде японских компаний, например, в Toyota. Управленческие инновации создают преимущества, которые воспроизвести наиболее сложно, поскольку они в большой степени связаны с культурными особенностями менеджмента и работников предприятия.

Чем выше мы поднимаемся по пирамиде инноваций, тем более долговременный эффект они дают, но тем меньшую роль в них играют ИТ. Применение ИТ в большинстве случаев имеет целью прежде всего сокращение операционных или транзакционных затрат (для американских компаний известны точные данные – в 98% случаев, см. уже цитировавшуюся книгу П. Вэйла и Дж. Росс[65]). Тем не менее, в ряде отраслей ИТ могут играть большую роль в создании новых бизнес-моделей, например, в банковской отрасли.

Новый взгляд на ИТ-стратегию

Сделанные выше выводы дают основания пересмотреть подходы к различным аспектам формирования ИТ-стратегии, рассмотренным во второй главе.

Обеспечение соответствия требованиям бизнеса. Информационные системы внедряются для поддержки различных групп бизнес-процессов и предназначены для сокращения затрат на их выполнение. Тем самым, ИТ становятся частью существующих шаблонов поведения фирмы. С этим связано широкое распространение тиражируемых ИС с более-менее стандартной функциональностью (PDM, MES, ERP, CRM и т.д.), вместе с приобретением такой системы фирма также получает возможность приобрести и внедрить у себя некие лучшие практики управления. Фактически, рассмотренная во второй главе Strategic Alignment Model показывает направления, по которым ИТ может участвовать в создании новых шаблонов поведения, описывает роль ИТ в их создании. Отметим, что ИТ сами могут стать источником новых инновационных шаблонов, см., например, направление «Конкурентный потенциал».