Существенным является также тот факт, что, несмотря на то, что рутина или принцип поведения определяют регулярный и предсказуемый набор действий, результат выполнения этих действий полностью непредсказуем, поскольку он также зависит и от непредсказуемо изменяющихся внешних условий.

Стратегия как поведение

Исходя из сказанного, можно сделать вывод, что наличие строгой бизнес-стратегии, которой компания действительно следует, является скорее исключением, чем правилом. К аналогичному мнению пришел и Генри Минцберг, профессор менеджмента университета МакГилла (Монреаль, Канада). В книге «Стратегический процесс»[54] он и его коллеги выделили несколько толкований того, что может называться «стратегией компании», эти толкования получили название «пять П» (five P’s). Один из возможных вариантов – это привычная нам стратегия как «План», т.е. осуществляемое намерение, руководство, ориентир или направление развития, дорога из настоящего в будущее. План – создается заранее, до начала действий, его разрабатывают сознательно и с определенной целью. Кроме того, стратегия может быть оформлена как «Позиция» – соотношение организации с внешней средой (рынок, конкуренты, партнеры…). Иногда фирмы с целью оказать давление на внешнюю среду (например, чтобы перехитрить конкурента) декларируют некие намерения. Этот вид стратегии получил название «Прием». Еще два понимания стратегии это «Перспектива» (концепция) – разделяемый способ восприятия внешнего мира внутри организации, коллективные нормы, ценности, намерения и действия и «Паттерн» – устойчивые характеристики поведения, при этом за ними не обязательно стоит план (нет намеренности действий).

В реальной жизни организации в зависимости от обстоятельств используют все эти пять вариантов стратегии. Реальное развитие компании – это результат сложного взаимодействия этих подходов к принятию стратегических решений. Рисунок 3.2 показывает, что происходит с компаниями, которые ориентируются только на достижение однажды поставленных целей. Разработав модель будущего позиционирования на рынке, компания провозглашает амбициозные цели и разрабатывает план по их достижению. Но план обычно устаревает как раз в момент его утверждения. Ситуация в современном мире меняется быстро, на пути к цели появляются неожиданные Черные лебеди. Компании для борьбы с ними приходится разрабатывать резервный план, затем чрезвычайный, и в итоге она оказывается совсем не в той позиции, которую намеревалась занять. Менеджерам по стратегии, если их еще не уволили к тому времени, остается сказать друг другу «хотели как лучше, получилось как всегда», а для внешнего мира опубликовать пресс-релиз с сообщением, что именно этой цели компания и хотела достичь. После этого можно засучив рукава браться за разработку новой стратегии.

Гораздо больших успехов добиваются организации, внимательно следящие за изменениями внешней среды, уклоняющиеся от встречи с Полными песцами, но всегда готовые поймать Розового слона. Джим Коллинз[55] исследовал общие черты, присущие «великим» компаниям и отличающие их от просто «хороших» фирм[56]. Оказалось, руководители «великих» компаний начали преобразование с того, что набрали нужных команде людей (и избавились от людей ненужных) и только потом решали, куда они будут двигаться. Направление движения основывалось на понимании, в какой области организация может быть лучшей в мире, и одинаково важно – в чем она не может быть лучшей в мире, но не в чем она хотела бы быть лучшей в мире. «Великие» компании ставили цели и вырабатывали стратегии, опираясь на понимание ситуации, в которой они находились. Коллинз отмечает, что «стратегии как таковые не отличают великие компании от прочих компаний. У тех и у других была стратегия, и у нас нет доказательств, что великие компании тратили больше времени или сил на стратегическое планирование».

Результаты, полученные Коллинзом, говорят, что более эффективное стратегическое поведение – это выработка перспективы и создание на ее основе паттернов поведения, которые постоянно корректируются вслед за изменяющимися внешними условиями (рис. 3.3). Поэтому компания постоянно обучается, ее модель внешней среды (т.е. перспектива) всегда соответствует фактическому состоянию.

Другой исследователь, Стивен Спир, изучая компании, которые долгое время остаются лидерами, несмотря на все попытки конкурентов догнать их, также пришел к выводу, что их преимущество фактически базируется на чрезвычайном быстродействии процедуры поиска новых шаблонов поведения[57]. Это осуществляется за счет четырех способностей:

раннее обнаружение проблем с помощью имеющихся знаний;

решения проблем с целью получения новых знаний;

обмен знаниями со всей организацией;

лидерство через развитие способностей (касающихся предыдущих трех пунктов).

Из сказанного следует вывод: обе формулировки – стратегия как план и как принцип поведения – совершенно равноправны: организации разрабатывают планы на будущее и выводят принципы поведения из своего прошлого. А значит, процесс формирования стратегии включает не только разработку планов, но и формирование шаблонов стратегического поведения, которые постепенно изменяются вместе с новыми ситуациями (рис. 3.4).

Поиск новых шаблонов поведения

Согласно современным представлениям любая организация (в том числе и корпорация) может рассматриваться как открытая система, эволюционирующая вместе с внешней средой. Она является целенаправленной системой, входит как часть в одну или более целенаправленных систем верхнего уровня, и при этом ее части (люди) имеют собственные цели (заметим, что это означает ошибочность проведения простых аналогий не только с машиной, но и с организмом). При этом границы между корпорацией и внешней средой становятся все более условными. Сама корпорация имеет многомерную организационную структуру, в которой на каждом уровне имеются структурные единицы трех разных видов[58]:

определяемые их функцией (продукция этих единиц потребляется преимущественно внутри корпорации);

определяемые их продукцией (которая потребляется преимущественно на внешнем рынке);

определяемые потребителями (рынками, типом или местона­хождением покупателей).

Очевидно, что в большинстве случаев ИТ-служба является функциональным подразделением первого вида. Поэтому задачу формирования ИТ-стратегии можно рассматривать как частный случай разработки функциональной стратегии.

Организационная система может быть описана набором неких показателей, отражающих ее состояние в любой момент времени. Каждому состоянию системы соответствует точка в пространстве показателей, а совокупность таких точек в разные моменты времени образует траекторию, отражающую историю организации. Задача перевода организации из одного состояния в другое полностью определяется следующими данными:

подмножество показателей состояния системы, изменяемых в рамках данной задачи; исходными и целевыми значениями входящих в него параметров;

множество действий по достижению цели;

время, за которое задачу предполагается решить.

Отметим, что такая постановка является общей как для тактических, так и для стратегических задач, которые различаются лишь расстоянием между исходным и целевым состоянием системы в пространстве ее параметров и интервалом времени, за которое это расстояние предполагается сократить.

Набор решаемых задач формирует вектор целей. При этом возникают два вида ограничений – ресурсные и фазовые. Ограничения первого вида зависят от наличия необходимых для решения задачи ресурсов. Фазовые ограничения определяют те участки пространства показателей системы, попадание в которые нежелательно. В качества примера такого участка применительно к ИТ можно привести ухудшение параметров соглашения об уровне сервиса.