Каждому лидеру необходимы смелые стратегии или размашистые замыслы как оправдание народного выбора. Ибо многочисленные разрозненные политические инициативы только запутывают людей. Символом правления Маргарет Тэтчер, конечно же, стала продажа муниципального жилья. Гордон Браун ежедневно выдавал целый шквал микроинициатив по стратегии — которые, увы, не производили никакого впечатления на электорат. Тони ставил себе две глобальные цели — модернизировать партию и добиться максимальной справедливости в стране; все время у власти (более десяти лет) ушло на разработку схемы проведения этих целей в жизнь. Порой Тони промахивался с формой — например, в приснопамятном обращении к членам Женской общественной организации Британии намеревался поднять тему «сочетания хороших манер с повседневной одеждой», но, слава Богу, не поднял.
Он хотел преобразовать Британию так, чтобы она не только шла в ногу с калейдоскопически быстрыми мировыми переменами, но и обгоняла их; консерваторы, напротив, стояли за текущее положение дел. Перед каждой конференцией Тони требовал список технических новинок, дабы ссылаться на них в речи. Ежегодно, в сентябре, мы снаряжали «за новинками» специального сотрудника. Восхищение Тони техническим прогрессом напоминало о тружениках науки XIX века, возвысивших викторианскую Британию. В то же время Тони хотел гарантий, что, преобразовывая страну, мы способствуем росту социальной справедливости, а не наоборот. Конкретнее всего эта мысль прозвучала на конференции в 1999 году — Тони говорил тогда о «равноценности». Вот вам и классический «третий путь» — между Сциллой консерватизма и Харибдой «старого лейборизма». Консерваторы выступали за равные возможности, под коими разумели необходимость соперничества каждого со всеми, причем на той базе, что наличествует в данный момент. Справедливость тут и не ночевала — понятие «равные возможности» со всей очевидностью защищает старые привилегии. Ясно ведь: состоятельные члены общества уж позаботятся, чтобы детки унаследовали привилегированное положение посредством частного образования, частного здравоохранения и прочих благ, которые можно купить за деньги. «Старые лейбористы» зациклились на исходном равенстве, которое в принципе недостижимо; а будь даже оно достижимо — не позволяло бы людям пожинать справедливые плоды своих способностей и усилий. Мы же искали золотую середину, тип государственного устройства, который давал бы людям истинные равные возможности — а не мнимые, раз и навсегда указывающие человеку место на социальной лестнице в соответствии с происхождением.
В результате Тони дошел до попыток реабилитировать понятие «меритократия», столь успешно высмеянное еще в 1958 году Майклом Янгом в антиутопии «Возвышение меритократии». Янг, лейборист-интеллектуал и один из авторов манифеста лейбористов 1945 года[153], доказывал, что в мире, построенном на принципе «каждому по способностям», отдельные члены общества будут иметь не только куда больший достаток, чем остальные, но и законное обоснование такого неравенства — дескать, нам лучше живется, потому что мы сами лучше. С этой точки зрения люди должны получать поровну, а не по заслугам и затраченным усилиям. Таким образом, благодаря антиутопии Майкла Янга термин «меритократия» стал действовать на целые поколения «левых», как красная тряпка на быка, и придал новый вектор дебатам о политической стратегии — таковая больше не сводилась к достижению максимальной социальной мобильности, то есть свободы передвижения вверх-вниз по социальной лестнице.
Мы попытались оспорить эту позицию, в результате чего я столкнулся с бурей аргументов Брюса Грокотга, моего друга и убежденного «левого». По его мнению, нашей целью должно было стать исходное равенство, а не «истинно равные возможности». Грокотг не одобрял лиц, отмежевывающихся от родного рабочего класса путем поступления в университеты, откуда прямая дорога на следующую ступеньку — в средний класс. Считал, каждый должен держаться своих. Мне же такой подход представлялся сугубо консервативным (со строчной буквы «к») — ведь и консерваторы ратуют за «сохранение позиций»: рабочим нет ходу в средний класс, среднему классу — выше. Только у консервативной партии резоны свои собственные. Мне казалось, прогрессивно мыслящий человек должен хотеть социальной мобильности, радоваться, когда ближний преуспевает благодаря своим талантам и труду, когда социальное положение и достаток семьи не ставят ему палок в колеса.
Из-за того что Тони ставил на меритократию, наши приоритеты стали существенно отличаться от приоритетов Гордона Брауна. Гордон относится к убежденным перераспределителям. Он проводил мысль, что равенство эффективнее всего достигается посредством налогового кодекса; приоритетом для себя выбрал внедрение и разветвление налоговых льгот. Изначально идея была хорошая: уничтожить этакую глыбу, перегородившую народную тропу, что ведет от пособий к работе. Налоговые льготы, впрочем, гораздо эффективнее в Штатах, ибо там система отличается от нашей — она такова, что под конец года не нужно высчитывать, сколько налогоплательщик отдаст государству и сколько ему вернут. По мере того как налоговые льготы простирали свои щупальца в области, все менее доступные пониманию, их вредоизмещение увеличивалось, а пользы как-то было не видно. Тони делал акцент на здравоохранение и образование, хотел обеспечивать людей из государственных средств, чтобы те, кто не может платить за учебу или мед обслуживание, не оказались «вторым сортом». Противоречия между подходом Тони и подходом Гордона мешали нам на протяжении всего срока у власти. Они так и не были разрешены; я уже упоминал, что принятие годового бюджета каждый раз оборачивалось поединком — Гордон хотел пустить средства на налоговые льготы, Тони — на медобслуживание и образование.
Едва начав работать с Тони, еще в оппозиции, я обнаружил странную вещь: мы всегда действовали вслепую; в лучшем случае — приоткрыв один глаз. Никакой системы; ни намека на визуализацию последствий; спонтанные реакции; открытия вместо запланированных результатов. Мы внедрили медийный мониторинг; возник эффект представления, будто мы в курсе ближайших мировых событий. Попав в правительство, мы уже могли день за днем, на полгода вперед сопоставлять внешние события и политические заявления. Таким образом, мы нашли способ держать правительство «в кулаке», предотвращать соперничество департаментов (которые практикуют одновременную выдачу политических заявлений); согласитесь, что значение этого способа трудно переоценить. Министрам отныне дозволялось брать основную инициативу, лишь если она была запланирована на конкретную дату. За соблюдением сего железного правила следил тихий, скромный государственный служащий из Номера 10; ему тогда чуть перевалило за пятьдесят. Этот человек неожиданно стал страхом и ужасом всего Уайтхолла. Никто не осмеливался даже запланировать заявление без его согласия; имя его произносили с придыханием.
Благодаря новому методу Номер 10 и министерства стали продумывать, каких конкретно результатов они ждут от того или иного политического заявления, как намерены к нему готовиться и как соотносят его с действиями коллег. Все сотрудники Номера 10 теперь ежемесячно собирались в секретариате Кабинета — взглянуть на полугодовой расклад и на долгосрочное расписание для Тони и попытаться их сопоставить. Мы практиковали много разных подходов, чтобы зафиксировать последовательность событий — начиная с выбора темы недели вроде «образования» или «преступности» и заканчивая ежедневной переменой ключевых общественных услуг в течение недели, так что за «здравоохранением» следовал «транспорт», а за «транспортом» — «образование» и т.д. Ни одна из стратагем эффективностью не отличалась, зато благодаря системе наложения одного расклада на другой (на нашем сленге она называется «решеткой») мы научились четко формулировать долгосрочные цели, вместо того чтобы вступать в рукопашную с каждым конкретным событием. У нас, конечно, был готов план на первые сто дней работы в правительстве; план, но не полный список продуманных целей. Естественно, поначалу то и дело возникала путаница, особенно по вечерам накануне важных событий вроде выступления на конференции. Впрочем, мы твердо решили добавить эффективности нашим стратегиям, и с этой целью опробовали энное количество организационных структур. Для начала мы перевели плодовитого на идеи Джеффа Малгана и еще пару человек в Политический отдел, созданный для разработки кризисных политических стратегий; толку вышло мало, Джефф и его коллеги часто отвлекались на сиюминутные политические проблемы — лишь потому, что заседали в Политическом отделе. Тогда мы учредили Стратегический отдел, причем разместился он не в Номере 10, а в Арке Адмиралтейства, то есть в нескольких сотнях ярдов от Даунинг-стрит. Нас преследовали призраки Кабинета политического анализа, задуманного премьером-консерватором Тедом Хитом как правительственный «мозговой трест». Сей орган принес известную пользу и вскормил достойных питомцев; увы — всякий раз, когда дело касалось деликатных вопросов, имела место утечка, заставлявшая правительство густо краснеть, и в начале восьмидесятых Маргарет Тэтчер закрыла «мозговой трест». Мы боялись, как бы формированием Стратегического отдела самим себя не высечь.
