Нет сомнений, что потенциальным сотрудникам Amazon ставятся такие цели, которые являются для них настоящим вызовом. Менеджеры компании предлагают работникам помочь сетевому магазину достичь успеха и тем самым вписать новую главу в историю сетевого бизнеса; им предоставляется возможность поменять мировоззрение массового покупателя. Да, менеджеры обещают, что работа будет увлекательной, но предупреждают, что она будет трудной. В брошюре по найму персонала Amazon.com сказано: «Мы требовательны к нашим работникам, поэтому мы ищем людей, требовательных к себе». «Крестовый поход с девяти до пяти?» – спрашивается в исследовательской анкете для ищущих работу, опубликованной в Web Feet. «Нет, это не для Amazon.com». Ясно, что пока Amazon.com продолжает находиться в фазе инвестирования, для которой характерны быстрый рост и постоянный недостаток сотрудников, работники, не желающие работать сверхурочно, скорее всего, не подойдут компании.

К сожалению, вы можете перестараться, спрашивая с ваших работников слишком много. За прошлый год, когда компания начала сокращать штаты в секторах по обслуживанию покупателей и по распространению продукции, в последнюю минуту совершать перестановки, вводить 50– и 70-часовую рабочую неделю, работники стали задаваться вопросом: «Так ли уж увлекательна эта работа?»

Как показали прошедшие экономические спады, в содержании компании на голодном пайке есть свои плюсы. Если компания разрастается очень быстро, как в случае с Amazon.com, расширение может подорвать финансовое обеспечение и создать угрозу долгосрочному успеху; поэтому в условиях стремительного роста требуется строгий учет расходов. В подобной ситуации оказалась компания Comp USA, одно из самых быстрорастущих предприятий розничной торговли начала 1990-х, чье выживание оказалось под угрозой из-за возникших финансовых проблем.

Джеф Безос экономит на перевозках не только потому, что нуждается в деньгах для поддержки сайта и обеспечения сетевого магазина, но и потому, что он хорошо осведомлен о том, что «экономным» компаниям проще реагировать на перемены и проводить преобразования, делая это настолько быстро, насколько требуют изменения рынка. Экономный менеджмент не должен приравниваться к скупости; работа на предприятии, практикующем бережливость во всем, даже по-своему увлекательна, – как говорили сотрудники Amazon.com на раннем этапе истории компании.

Измученные сотрудники компании стали идеальным объектом для профсоюзной деятельности. Фактически в Amazon начали создаваться целых три рабочих объединения (см. главу 2). Работники были не только рассержены из-за увольнений, но им очень не нравилось, как эти увольнения проводились. Во время одного из переездов работников уведомили об этом за час, затем попросили собрать свои личные вещи и освободить помещение. Когда они ушли, их коллеги остались в ожидании, что их постигнет та же участь. Конечно, акции акциями, но работники Amazon явно не были гарантированы от увольнений. В стремлении к прибыльности Amazon сокращает трудовые затраты до бесконечности. Вакансии заполняются временными работниками или работниками извне, из таких фирм, как Daksh.com – небольшой фирмы с центрами в Гургаоне, Индия, и Саннивейл, Калифорния, которая предлагает обслуживание покупателей он-лайн и форум, посвященный электронному бизнесу, для американских сетевых компаний. По мере того как инвесторы все больше теряют терпение с неудачными попытками Amazon добиться прибыльности, компания снижает цены на свои товары, стараясь сохранить своих потребителей. Несомненно, поскольку мегамагазин не может сокращать количество приобретаемых товаров, самый простой способ кардинально уменьшить их стоимость – это уменьшить зарплату рабочим. В Индии зарплата обычного менеджера по продажам составляет около $109–175 в месяц (сравните с зарплатой торгового представителя в США – $1900).

Если Amazon собирается когда-нибудь стать прибыльной, бережливость, необходимая для начинающих команд, должна остаться для Amazon.com одной из их корпоративных ценностей. Что такое ценность? Это – ориентир и цель для всей организации, но не только. Это сила, идеал, философия организации, критерий ее успешности. Amazon.com необходимо быть экономной, чтобы позволить себе продолжить инвестирование, увеличить поток посетителей сайта, стать прибыльной до того, как инвесторы устанут от ожидания и начнут проявлять беспокойство.

Привлекая внимание людей к своему сайту, Amazon.com потратила большие средства, чтобы заявить о себе на рынке и создать узнаваемый брэнд. Эти деньги ушли на несколько инициатив, включая следующие:

• установление партнерства с поисковыми программами, такими как Yahoo!;

• приобретение баннеров на крупных порталах, таких как AOL;

• проведение множества внесетевых мероприятий рекламного характера;

• продолжение нововведений на самом сайте;

• стремление быть в курсе новейших технологических достижений.

Какими бы ни были корпоративные ценности, они могут побудить служащих принимать решения и управлять их действиями так, как это желательно для организации – в виртуальном и реальном времени. Ценности объединяют рабочих общими целями. Джеф Безос создал свою организацию, поставив первичную цель – удовлетворенность покупателя. На пути к достижению этой цели появляется вторая ценность – экономия средств, которые затем можно вложить в продвижение брэнда и приобретение других форм бизнеса, предназначенных для привлечения посетителей в компьютерный магазин.

Независимо от того, какой бизнес вы создаете, ценности должны соответствовать корпоративным целям, исходящим из стратегии фирмы. Много написано о том, как корпоратив ные ценности помогают выигрывать в конкурентной борьбе, но между ценностями, провозглашенными менеджментом, и реальными ценностями часто пролегает пропасть. Даже работники не имеют четких представлений о поведении, которое требует та или иная ценность. Если организации нужно использовать корпоративные ценности для повышения общей и индивидуальной производительности, тогда ее менеджмент должен делать следующее:

• Иметь четкое представление о том, в чем важность ценностей. Говорят, что на начальном этапе работы Amazon.com Джеф Безос встречался со своими штатными работниками каждые три месяца, чтобы напомнить, что они должны обращать внимание не на биржевую стоимость акций Amazon.com, которыми они владеют, а на важность постоянного сохранения высокого уровня сервиса, влияющего на успех организации. Успешные организации, управляемые ценностями, знают, что служащие, не имеющие представления о важности ценностей, не будут усердно работать для их достижения. Вероятно, они не будут заботиться о них до тех пор, пока менеджмент не объяснит им, насколько ценности связаны с позицией компании среди конкурентов и/или с рыночной стратегией.

• Проецировать ценности на реальную деятельность фирмы. Старшему менеджменту нужно продвигать систему корпоративных ценностей для того, чтобы повысить у рабочих чувство ответственности. Разговоры с работником о целях и ценностях компании, будь то обслуживание покупателей, бережливость или высокая производительность, мало что дают, если они не переходят в конкретные указания и инструкции, которым должны следовать работники.

• Установить приоритет ценностей. Пока менеджмент не перечислит те действия, которые способствуют выполнению главных корпоративных целей, эти действия не будут считаться приоритетными. Именно здесь возникает пропасть между заявленными и реальными ценностями, которая может сбить с толку служащих.

• Обеспечить награду работникам, которые пекутся о корпоративных ценностях. Нет необходимости говорить, что если Amazon.com получает прибыль, то и работники компании, являющиеся держателями акций, также ее получат. Однако каким бы ни был стимул – премия, дополнительный доход или что-то другое, – если работник старателен и придерживается корпоративных ценностей, это всегда надо отметить. Это может быть обед на двоих или табличка с именем, но так или иначе работник должен получить сообщение «Ты все сделал правильно». Если служащие не увидят своей выгоды, их поведение не изменится к лучшему.