Начальная модель распространения товаров, можно сказать, не оправдала себя, но нужно оценить умение Безоса адаптировать эту модель к новым экономическим условиям. Розабет Мосс Кантер, признанный эксперт по стратегиям бизнеса, выделяет среди тех свойств бизнесмена, которые способствуют достижению успеха в сегодняшней Новой экономике, свойство, которое она называет «способность к импровизации» – умение творчески изменять стратегию, приноравливаясь к изменению условий среды, а также видеть и использовать новые благоприятные возможности.

Мечта о виртуальном книжном магазине осталась несбыточной. Безос был вынужден приспосабливаться к обстоятельствам. И все же сеть, которую он создал, достигла следующего:

• Она отражает понимание требований покупателей к доставке.

• Предлагает как распространенные товары, так и труднодоступные издания и копии, пользуясь услугами поставщиков оптовой торговли и независимых производителей.

• Обеспечивает двухдневную доставку большинства заказов при помощи своей системы складирования.

• Предоставляет покупателям возможность быть в курсе, на какой стадии обработки находится их заказ и когда он прибудет.

• Ставит снабжение и доставку товаров в один ряд с другими функциями, такими как маркетинг, продажи и обслуживание покупателей.

При старой системе распространения у компании Campbell товары иногда прибывали на склад в плачевном состоянии. Контейнеры, в которых перевозились диски, не были стандартизированы, и, соответственно, компания теряла деньги на поврежденных товарах. Чтобы решить эту проблему, Campbell заключила контракт на обеспечение стандартизированных упаковок для всех товаров. Фирма не только снизила процент повреждения товаров; также увеличилось количество контейнеров, которые можно было разместить в одном грузовике.

В Amazon.com высокая стоимость перевозки и доставки товара подтолкнула Безоса увеличить объемы и число складских помещений, оборудовать их по новейшей технологии и продумать места их расположения. Это повлекло за собой дополнительные расходы и заставило Безоса предпринять жесткие меры.

С официальным началом нового миллениума (январь 2001) Джеф Безос вынужден был уволить 1300 работников в Сиэтле и в центре распространения в Джорджии. Это вызвало большое озлобление и в прессе, и среди работников, так как компания действовала вопреки основному принципу экономики Интернета: главная ценность для сетевого бизнеса – умные сотрудники с гениальными идеями. Что было дальше? Сначала тех, кого уволили, попросили подписать соглашение об отсутствии претензий. Впоследствии компания отступила от этого требования, но предложила только 12 оплачиваемых при увольнении недель, а также долю акций инвестированных средств, которые будут подлежать оплате в 2003 году, и бонус в $500 тем, кто останется работать до середины года. Представитель Amazon сказал, что фирма была щедра настолько, насколько это возможно, предлагая уволенным рабочим не только выходное пособие, но и возможности дальнейшей карьеры, а также шанс работать в другом сервис-центре компании.

Продолжая «туже затягивать ремень», Amazon объявила о своем намерении прекратить продажу недоходных наименований товаров. Безос еще не решил, какие категории товаров будут урезаны, но аналитики давно критикуют компанию за непомерное расширение книжного, музыкального и видеобизнеса – товаров компании Amazon первых лет, про которые Безос сказал, что они будут «стимулировать, вдохновлять и развлекать людей». То же касается и крупных товаров, снабжение и транспортировка которых обходится слишком дорого. «В сокращении объемов продаж этих товаров есть определенный смысл», – сказал аналитик Адам Гамильтон из McAdams Wright Ragen, маклерской фирмы из Сиэтла.

С другой стороны, чтобы увеличить доходы независимо от расходов на перевозки, Amazon объявила о своих планах подключить книгоиздателей к составлению e-mail-рассылок, содержащих рекомендации их книг для лучшего продвижения в розничной торговле. По существу, Amazon создает эти рассылки на основе кооперации с книгоиздателями; причем плата за рекомендации по e-mail такая же, какую платят издатели владельцам книжных магазинов за то, что они размещают их книги на витринах.

Словом, времена переменятся к лучшему, если Amazon будет и дальше поддерживать высокий уровень обслуживания покупателей и в то же время наконец выполнит свое обещание выбраться из финансовой пропасти за короткий срок.

Журнальные истории о начале бизнеса Amazon.com представляют собой трогательное повествование об основателе и исполнительном директоре, чей стол был сделан из старой двери, с отверстиями для вставных ножек (столы его работников были сделаны аналогично); о высокотехнологичной компании, где новейшие компьютеры стояли на пачках старых телефонных справочников, а в офисах было так мало стульев, что для проведения собраний их приходилось «заимствовать» там, где они были случайно оставлены без присмотра.

Организация, возглавляемая этим экономным председателем, провозгласила себя «магазином будущего», размещаясь при этом в сером типовом четырехэтажном здании в Сиэтле. Более того, пока председатель этой высоко метящей фирмы постоянно говорил репортерам о важности создания и раскрутки брэнда, офисы компании, расположенные над химчистками или на задних дворах, не имели даже вывесок, указывающих, кто занимает это здание. С тех пор компания меняла свои штаб-квартиры три раза, в настоящее время они располагаются в центре Сиэтла.

Все эти детали как будто специально подобраны для статьи или передачи о старой доброй и вполне традиционной истории о начале бизнеса, даже если это история интернет-компании. Причем статьи из тех, которые не считают убогую обстановку офиса и скромное жилище проявлением нехватки денег (типичная ситуация для начинающей фирмы) или тем более жадности начальства, а относят все это на счет особенностей виртуального бизнеса и эксцентричности председателя.

Где же правда? Экономия, которая практиковалась Amazon.com с момента ее основания, является стратегической необходимостью. Сокращение накладных расходов позволяет организации тратить больше средств на создание брэнда и расширение бизнеса, чтобы дать ей возможность быстрее расти.

Основные дискуссии на темы вроде экономичных перевозок происходят во внутреннем окружении Безоса, но принцип бережливости простирается далеко за пределы офисов. У штатных сотрудников Amazon.com размеры основных зарплат немного меньше, чем в среднем у конкурентов. То же касается премий, дополнительных выплат и т. п., на которых компания тоже пытается экономить. С другой стороны, у штатных сотрудников имеются акции компании, так что, когда Amazon.com получит прибыль, это может сделать их значительно богаче, чем их коллег в других организациях.