Реакция на появление списков оказалась куда большей, чем можно было ожидать. Более 28 млн человек (вдвое больше, чем ожидалось) зарегистрировалось в первые 17 дней, указав, что им не должны звонить нежелательные компании. 88 % зарегистрированных пользовались Интернетом. Этот неожиданный объем заказов не требовал увеличения обслуживающего персонала, не нарушал предоставления никаких услуг. Этот пример был приведен в СМИ как огромный успех, пример того, как правительство может заставить все работать.

Проект составления регистра показывает, как новый CIO-лидер может свести воедино бизнес-стратегию и возможности ИТ[2]. Организация информационной системы лежит в основе миссии FTC и является одним из важнейших приоритетов лидерства. CIO вносил вклад в решения, влияющие на то, как ИС должна работать, ее настройку, процесс внедрения и издержки эксплуатации. CIO осознавал требования руководства и бизнеса к ИС, к тому, как ей предстоит работать и к информации, которая к ней относится. С помощью CIO информационная система компании могла обновлять инфраструктуру, чтобы справляться с предстоящим ростом объема транзакций из Интернета и телефонного центра FTC. В этом обновлении с самого начала должны были участвовать партнеры – производители оборудования.

В результате: в пределах 90 дней авторизации и финансирования была создана функционирующая система. Регистр «отказа от звонков» демонстрирует, что по электронным каналам можно контролировать транзакции пользователей на национальном уровне.

Мы обнаружили, что многие CIO не всегда понимают, откуда возникает доверие. Они считают, что их знание, опыт и долгая работа создают это доверие. Другие акцентируют свое внимание на том, как они выполняют ключевые запросы по проектам. Тем не менее, доверие приходит лишь из одного источника: предоставления тех результатов, которых ждут руководители компании. Это наблюдение нельзя переоценить, но многие CIO его недооценивают. Только та оценка успеха имеет смысл, которую ценят ваши коллеги по управлению компанией. Даже если вы выполняете проект вовремя и в пределах бюджета, но он не помогает вашим коллегам решать их бизнес-задачи, доверие к вам падает.

Давайте повнимательнее рассмотрим весь цикл доверия к CIO. На самом деле доверие – это результат всех текущих процессов, которые поддерживают сами себя (рисунок 1.1).

Рис. 1.1. Цикл доверия к CIO

Те CIO, которые становятся новичками на своих постах, изначально получают кредит доверия. На основе этого доверия новый CIO получает определенные

Предоставление важного для коллег результата создает атмосферу доверия, которая улучшает вашу способность успешно выполнять другие проекты ресурсы и разрешение проводить различные ИТ-инициативы. Результаты воплощения этих инициатив зависят от того, какую пользу они приносят компании с точки зрения руководства компании – уменьшают или увеличивают доверие к CIO. Весь процесс представляет собой некую виртуозную последовательность или нисходящую спираль. Каждый успех – с точки зрения лидеров – повышает доверие к CIO, а неуспех или провал – снижает это доверие.

Пример виртуозного цикла построения доверия можно проследить на примере правительства штата Филадельфия. Диана Нефф (Dainah Neff), CIO американского города Филадельфия, помогла внедрить систему управления данными и информационную систему обмена между департаментами, которая сегодня внедрена в шести департаментах и нескольких внешних агентствах. Город был готов внедрить обмен информацией и эффективное управление ей, но принятие этого решения оказалось очень сложным, особенно для внешних агентств, которые работали со многими муниципалитетами вокруг города. Решение, которое предложила Нефф, создало новые взаимоотношения с департаментами, агентствами социальных служб и другими участниками. Из-за их положения в обществе, эти группы могут иметь наибольшее влияние. Их поддержка CIO и роль ИС в определенных решениях повышают доверие вне обычных каналов. Это доверие, основанное на результатах, дало Нефф больший доступ к неформальной сети чиновников и связанных с ними руководителей.

Может показаться, что успех или неудача CIO зависят от успеха и провала долгосрочных проектов – и это правильно. Но результаты сложных ИТ-проектов могут быть не до конца понятными или же меняться при вовлечении различных участников. Цели и движущие силы долгосрочных проектов могут меняться в процессе жизни проекта. В результате доверие к CIO становится не таким ясным и понятным процессом.

Гибкость бизнес-процессов делает развитие доверия более сложным процессом. Доверие требует построения сильных персональных связей, говоря другими словами, умения политически правильно общаться со своими коллегами по руководству компании. Это требует интеграции ИТ-целей с целями компании. Все это означает предвидение бизнес-нужд в процессе развертывания потока технологических бизнес-решений.

В значительной степени лидерство строится на сложной задаче построения и поддержки доверия. Доверие – это самый главный актив, востребованный руководством любой компании. Именно этот актив становится тем активом, наличием которого различаются лидерство и просто управление.

Как управляет CIO? Прежде всего, надо понять, что лидерство – это не управление. Осознание этого факта – главное. Наш опыт общения с CIO показывает, что CIO часто сильны как раз в управлении и не так сильны в качестве лидеров. Им следует укреплять свои лидерские способности. Как уже отмечалось, такие способности могут быть развиты у всех тех, кто стремится их развить.

Лидерство – это возможность осуществлять перемены и заставлять других делать то же самое. По сути дела, это означает делать привычные вещи по другому. Поскольку речь идет о переменах, лидерство подразумевает видение будущего, стратегии его достижения и препятствия в этом процессе. Управление – это исполнение определенных задач и контроль за их исполнением. Управление концентрируется на том, чтобы выполнить поставленную задачу и сделать это оптимальным образом. Управление связано с планированием, организацией и анализом. Лидерство, с другой стороны, связано с выстраиванием трансконтинентальных ресурсов.

Джо Локандро (Joe Locandro) – новый CIO-лидер, с которым мы работали, считает, что управление – это ответ на вопрос «Что вы должны сделать сегодня?» А лидерство, с другой стороны, приглашает людей в увлекательное путешествие рисуя им перспективы и результаты, как бы говоря «пойдемте со мной».

Лидерство и управление это не одно и то же, но они дополняют друг друга, они очень важны для работы любой компании. «У каждого из этих понятий есть свои задачи и связанные с ними действия, оба необходимы для успеха», – подчеркивает Джон Коттер, бывший профессор Гарвардской бизнес-школы и автор многих статей и книг[3].

Лидерство мало связано с харизмой – удивительной способностью некоторых людей подчинять других своей воле. Харизма может быть полезной, но порой она приносит и вред – вспомните примеры последних лет, когда яркие харизматические лидеры приводили свои компании к краху. Выдающие лидеры имеют ясные цели и понимание того, как компания должна достигать их, но при этом они в жизни могут быть достаточно тихими людьми без ярких поступков, как пишет Джим Коллинз в своей книге «Good to Great»[4]. Настоящие лидеры не зависят от силы своего внешнего обаяния.

Рон Хейфетц (Ron Heifetz), профессор Гарвардской правительственной школы имени Кеннеди и автор книги «Лидерство без простых ответов» считает, что лидеры – это те, кто создает и поощряет адаптивные перемены в любой группе людей[5]. Адаптивные перемены, по мнению Хейфетца, это тип очень глубоких перемен, который требует от людей смены своих привычек и налаженных путей работы, даже образа мысли и восприятия окружающей среды. Это очень тяжелый процесс. Адаптивные перемены порождают у людей ощущение дискомфорта, поскольку требуют от них отказа от привычного образа жизни и действия и заставляют привыкать к новому. Люди часто противятся таким переменам и это сопротивление может выражаться в различных формах.