В такой ситуации нельзя находиться без движения, каждый CIO должен выбрать один из двух путей, основываясь на изложенных соображениях. Выбор пути, основанного на мнении, что ИТ не играет роли в конкурентных преимуществах, приводит к роли CIO, которую можно обозначить словами «главный механик-технолог»; дело очень важное, но далекое от того, чтобы стать одной из важнейших фигур в руководстве компании. Другой путь, в основе которого лежит представление о том, что на ИТ основан любой значительный бизнесс-процесс компании, что именно они являются ключом всех инноваций и успеха компании, приводит к роли, которую мы и называем «CIO – новый лидер». На плечи нового CIO-лидера ложится тяжесть ответственности за престиж других руководителей компании (на самом деле позиция CIO становится стартовой площадкой для выхода на более высокие места в руководстве компании – СОО, глава компании по операционной деятельности, и СЕО, исполнительного директора).

По мере того, как CIO анализирует эти пути, он сталкивается с хорошими и плохими новостями. Хорошая новость заключается в том, что каждый CIO полностью контролирует выбор пути – стать CIO-лидером может каждый CIO, который действительно захочет этого. Плохая новость заключается в том, что вместе с самостоятельностью в выборе пути CIO взваливает на свои плечи и ответственность за этот выбор. Когда человек становится CIO-лидером, ему приходится кардинально менять подходы, свои навыки и приоритеты, которые прежде были типичны для CIO. Для большинства из них эти перемены идут эволюционно, а не революционно; вряд ли здесь можно сказать «с этого момента все пойдет по-другому». Этим переменам может не хватать эффектности революции, но те CIO, которые не предпринимают подобных шагов, почти неизбежно утратят свои лидирующие позиции. Еще точнее: те CIO, которые сознательно или несознательно не смогут провести перемены, о которых мы говорим в этой книге и станут «механиками от технологии», они не избавят свою компанию от нового CIO-лидера, просто на этой позиции окажется другой человек. Им придется работать на того, кто сможет провести эти перемены в жизнь.

Если вы считает себя CIO-лидером, тогда серьезнейшей проблемой для вас будет оставаться им с течением времени. Если вам не удастся меняться и расти вместе с ростом своей компании, тогда вы не справитесь со своей задачей. Если вам не удастся думать в режиме постоянно обновляющегося CIO, вам придется оставить свой пост. Так быстро и глубоко изменяются запросы кдолжности CIO.

В этой книге собрана квинтэссенция наших многолетних исследований и сотен серьезных обсуждений этих проблем с CIO и другими руководителями компаний. В число наших исследований входил и ежегодный обзор CIO, который делала компания Gartner, собирая в него идеи о приоритетах и задачах CIO из компаний по всему миру. В 2004 году в ходе подготовки обзора было опрошено более 95 °CIO. Этот обзор является самым масштабным исследованием в этой области, в нем исследуется баланс между различными приоритетами CIO – бизнесом, стратегией, техническими и управленческими задачами. Статистические данные о CIO, приводимые в этой книге, взяты из этих обзоров.

Книга «CIO – новый лидер» объясняет, почему CIO оказывается на перепутье, что такое CIO-лидер, и как стать таким лидером. Наша цель и огромное желание заключается в том, чтобы помочь CIO в наше увлекательное время выбрать правильный путь. Мы твердо верим в то, что те, кто сможет взять перемены под свой контроль, станет CIO-лидером и с полным правом сможет стать одним из действительных руководителей компании на ее пути к успеху. Те CIO, которые захотят взять на себя это бремя, должны осознать, как отличается их позиция сегодня, как она будет видоизменяться и какими новыми черты, приоритеты и действия ему предстоит вывести на более высокий уровень, чтобы стать CIO-лидером. Вот, вкратце, зачем написана эта книга.

Нам посчастливилось работать с сотнями CIO, их коллегами по руководству компаниями и их информационными системами. Мы участвовали в их работе, учились у них, слушали их рассказы, проводили свои исследования и давали свои советы CIO на всех континентах (за исключением лишь Антарктиды) и вовлекали в нашу работу их команды. С конца девяностых годов мы занимались этим в качестве нашего основного профессионального занятия вместе с двумя тысячами коллег по программе Gartner CIO: Марианна руководила группой, занимающейся глобальными исследованиями проблематики CIO, помогавшей им советами и другой помощью на всех континентах; Эллен обеспечивала поддержку всех членов Gartner CIO в Америке и помогала распространить эту поддержку на весь мир. Наша работа для CIO и вместе с CIO, а также с другими руководителями компаний, позволила нам осознать два пути, перед которыми оказались CIO и понять те умения и принципы, которым должен следовать новый CIO-лидер.

Какие же перемены в подходах и приоритетах ведут к созданию нового CIO-лидера? На страницах этой книги мы постараемся сфокусировать ваше внимание на десяти принципиальных моментах, которые отличают нового CIO-лидера. Эти моменты конечно же не единственные проблемы, на которые CIO должны обратить свое внимание, но именно они отличают CIO, решивших стать корпоративными лидерами от тех, кто не захотел этого сделать. Из этих десяти моментов два лежат в основе, остальные – строятся на них. Первый: новый CIO-лидер должен быть настоящим лидером, а не только менеджером. Второй: он должен знать свою собственную компанию изнутри и снаружи так же хорошо, если не лучше, чем другие руководители компании.

Наша работа убедила нас в том, что любой CIO в конце концов оказывается на перепутье. Конечно, скорость с которой руководители осознают необходимость перемен, зависит от конкретной компании. Некоторые CIO уже выбрали путь, по которому они будут становиться новыми CIO-лидерами. О многих из них вы прочтете на следующих страницах. Другие не ощущают необходимости выбора пути, пока еще не поздно, и путь выбирается за них.

Это книга не является еще одним раундом размышлений о новой технологии или новых бизнес-процессах. Мы прекрасно знаем, какие картины рисовались о будущем ИТ, электронного бизнеса и цифровой экономики в конце 90-х годов. Когда лопнул Интернет-пузырь, когда пришла угроза смены тысячелетий (Y2K) и достаточно незаметно растаяла, когда экономике не удалось немедленно перебраться в Интернет, восприятие ИТ и роли CIO во многих компаниях неизбежно испытало серьезные потрясения. Некоторые CIO, переместившиеся на позиции СЕО обнаружили, что им по-прежнему приходится отчитываться перед финансовыми директорами (CFO – chief financial officer). Другие CIO, чье участие было просто необходимо в самых разных бизнес-процессах компании обнаружили, что они буквально тонут в текучке решения этих проблем.

Эта книга о том, как стремительно меняется представление о лидерстве CIO, независимо ни от каких новых технологий и, что еще более важно, независимо от состояния бизнеса. Проводя наше исследование, мы обнаружили, что любая компания в любой момент своего развития может попасть в одну из трех категорий: борьбы за свое выживание, поддержание конкурентоспособности и распад – и эти конкретные бизнес-обстоятельства могут оказывать серьезное воздействие на приоритеты CIO. Мы обсудим эти возможности более подробно на страницах книги, но мы уверены, что вы легко распознаете эти категории и определите к какой относится ваша компания. Мы говорим об этих категориях здесь для того, чтобы подчеркнуть, что ситуации, в которые попадают CIO, очень различны, поэтому в них нужны различные приоритеты. Однако, независимо от ситуации, потребность в появлении нового CIO-лидера не исчезает. Компании, которые буквально сражаются за выживание, нуждаются в новом CIO также сильно, как и те, которые находятся на грани распада.

Итак, что надо изменить в вашем конкретном случае? Мы уже выделили две ключевые характеристики нового CIO-лидера – реальное лидерство и доскональное знание собственной компании. Последующий набор приоритетов, базирующийся на двух отмеченных, зависит от конкретного бизнес-контекста. CIO, чьи компании борются за выживание, должны главное внимание уделять построению новой информационной системы организации. CIO в компании, которая стремится поддерживать свою конкурентоспособность, необходимо концентрироваться на управлении ИТ. CIO в разрушающейся компании должен начинать создавать новое видение бизнеса.