Кажется, в Кельне на берегу Рейна расположен музей истории немецкого быта. Поднимаясь с этажа на этаж, переходя от одной экспозиции к другой, ты убеждаешься, что то, что у нас есть сейчас – немцы имели почти сто лет назад. Налицо историческое отставание в условиях жизни простых людей, а это означает общий уровень развития народного хозяйства, от которого и зависит качество жизни. В Германии этот уровень был очень высокий.
Конечно, наше отставание сокращалось, где-то быстрее, где-то медленнее, но оно еще и в восьмидесятые годы было значительным. За сто лет, прошедших со дня описываемых А. Солженицыным «размышлений казака», Россия и СССР вынесли и испытали на себе разрушительное воздействие двух мировых войн, гражданской войны, перестройки и распада СССР, которые оказались по своему влиянию хуже войны. Конечно, все это не могло не сказаться на уровне жизни.
Интересно отметить, что по общему уровню развития науки, отдельных направлений научно-технического прогресса СССР удалось выйти на значительно более высокий уровень развития. Сравнивать уровень искусства невозможно, но и здесь мы явно не отставали. Во время той давней поездки в ФРГ мне было совершенно очевидно, что общий культурный уровень советских людей, их знание мировой литературы, живописи, музыки, театра – был значительно выше немецкого. Это мне представлялось очень серьезным нашим достижением.
Вместе с тем уже тогда мне было ясно, что общий уровень управления народным хозяйством, чрезмерная централизация, бюрократизация, отсутствие стимулов у средних и низовых уровней управления значительно снижают общую эффективность работы нашего народного хозяйства. Отход от излишне жесткой сталинской системы ответственности привел к массовой безответственности и неэффективности. Слаженная, квалифицированная, ответственная система работы звеньев советского аппарата стала скорее исключением, чем правилом.
Как-то раз мне пришлось ехать в одном купе с директором крупного металлургического комбината, прошедшим трудную сталинскую школу управления. Наша беседа затянулась далеко за полночь. Он мне рассказывал разные истории из своей прошлой жизни, и я видел, что, несмотря на то что после той эпохи прошло уже больше двух десятков лет, он все это и сейчас переживал живо, ярко, как будто все это происходило только вчера.
Мне приходилось встречаться и с другими руководителями той эпохи. Никто из них не хотел возвращаться в сталинское время. Если резюмировать то, что являлось общим в их рассказах, следует отметить, что такая жесткая мера ответственности, как тюрьма, наказание вплоть до расстрела, была жестокой мерой борьбы с присущей нашим людям расхлябанностью, разболтанностью, недисциплинированностью. Любая авария, любое чрезвычайное происшествие, задержка и невыполнение в срок заданий рассматривались прежде всего как «вредительство». Для расследования этого страшного обвинения подключались органы государственной безопасности.
И даже в тех случаях, когда реально был виноват «стрелочник», наказание несли все руководители. Кадровик – за то, что принял этого «стрелочника» на работу, технический руководитель – за то, что не обеспечил контроль и надзор за работой «стрелочника», руководитель предприятия – за все вместе взятое. Расследование доходило и до наркоматов, впоследствии министерств. Такая жесткая система приводила к очень напряженной работе всех звеньев производства и, конечно, значительно повышала эффективность управления.
Могла ли такая система, если бы она действовала длительное время, привести к изменению менталитета людей, работающих в системе управления? Трудно сказать. Но, отказываясь от таких жестких крайностей, необходимо было сохранить все меры административной, финансовой, а в ряде случаев и уголовной ответственности. В тот период, о котором я рассказываю, эта система настолько «эродировала», т. е., разъела саму себя, что породила другую крайность. Мало кто решался взять на себя любую ответственность, предпочитая не предпринимать никаких решений, заранее готовя мотивацию для своей бездеятельности.
Все это привело к такой немыслимой концентрации и централизации принятия решений, что в конечном итоге была утеряна эффективность работы всего аппарата управления. Например, чтобы увеличить штатную численность института на пять человек или увеличить оклад какого-то специалиста на сорок рублей, мне, директору института, необходимо было подписать изменение штатного расписания у министра или его заместителя. Большего абсурда и придумать было трудно.
Итак, историческое отставание и неэффективное управление – два фактора, на мой взгляд, вполне очевидные.
Рынок или плановая система хозяйствования? А вот здесь не все представлялось мне таким однозначным. Беспрерывные кризисы рынка, глубокие социальные контрасты, неспособность рынка обеспечить динамичное развитие многих стран мира… Но, с другой стороны, дефицит и диспропорции плановой системы, накинувшей на народное хозяйство жесткую узду ограничений и препятствовавшей быстрому и эффективному развитию новых направлений, громоздкая система принятия серьезных решений: предприятие – обком – отраслевое министерство – Госплан – правительство – ЦК КПСС. И это еще далеко не вся цепочка инстанций, которые необходимо было пройти, чтобы получить конкретные решения, например, на выделение финансовых и материальных ресурсов.
На всех этапах прохождение блокировали абсолютно незаинтересованные чиновники. Пробиться через многочисленные барьеры было просто невозможно. Вдобавок существовало еще одно серьезное ограничение. Это пятилетние планы. Если ты не попал в «пятилетку», то шансов «въехать» в план с новой позицией было очень мало, потому что это означало, что какую-то другую позицию необходимо исключить или ограничить. Принятие такого решения зависело только от самых высших руководителей, и этому предшествовала очень долгая и не всегда конструктивная бюрократическая эпопея. И даже получение команды «добро» на самом высоком уровне еще не означало доведение идеи до решения. Могла ли такая система управления соответствовать быстро изменяющемуся и динамично развивающемуся техническому миру?
Знакомясь с работой рыночных предприятий, я видел, что на первом этапе всегда разрабатывается бизнес-план, который включает в себя все стадии развития предприятия, задействования финансовых ресурсов. Во многом он схож с нашими планами развития, так же довольно забюрократизирован, предусматривает прохождение через различные инстанции самого предприятия, через банковские учреждения, различные правительственные органы. Но сама схема прохождения документа значительно короче и проще, чем при действовавшей у нас системе. Причем основные риски ложатся не на государство, а на самого собственника, и тут уже ответственность персонифицирована.
Таким образом, сама собой напрашивалась идея комбинирования двух этих подходов. За централизованным подходом должно оставаться стратегическое планирование, т. е. определение того, что мы хотим получить на выходе, например, через пять лет, какие для этого должны быть созданы условия, инфраструктура, предусмотрены ресурсы. А вот за предприятиями разной формы собственности – государственными, акционерными, частными, – в рамках решения этих задач остается свобода действий, свобода конкуренции и полная государственная поддержка. Разумеется, такая модель требовала совершенно другого институционального подхода со стороны государства. Но я не усматривал здесь антагонизма, напротив, разумное сочетание этих двух подходов позволило бы значительно снизить риски обоих методов управления народным хозяйством.
Обращаясь к китайскому опыту, можно с уверенностью сказать, что более чем тридцатилетний бескризисный период развития такой гигантской страны, как Китай, уже сам по себе вполне убедительный факт в пользу подобного подхода. Сколько раз сомнительные «оракулы» предрекали Китаю кризисы, потрясения, различные проблемы. И всякий раз их прогнозы не сбывались. А там, где и появлялись определенные проблемы, внимательный анализ показывал, что это были либо естественные для такого динамичного развития «проблемы роста» (возникновение диспропорций из-за неравномерного роста различных направлений экономики), либо как раз какой-либо тактический отход от принятых моделей управления.
