♦ специфика покупательского спроса – зависимость потока от будней или выходных, положительный или отрицательный эффект окружения. Например, соседство бизнес-центров и большого количества офисных зданий выгодно для кафе и ресторанов и невыгодно для магазина нижнего белья средней и низшей ценовой категории;
♦ среднее количество чеков в день у магазинов подобных форматов (или магазинов сети). В моей практике я наблюдала один очень интересный эффект: у бельевой марки «SERGE» количество покупателей по Москве в разных районах города в шести магазинах разной площади (от 30 до 140 м2) было примерно одинаковым.
При открытии магазина в деловом центре Москвы на ул. Сущевская, с очень высокой пешеходной проходимостью мимо здания, в одной минуте от метро «Менделеевская», упор в расчете потенциала прибыльности магазина был сделан на количество проходящих людей в сравнении с проходимостью мимо других магазинов. Рассчитывая на большие показатели, мы оказались не правы: количество чеков было в итоге точь-в-точь таким, как в спальных районах, и магазин пришлось закрыть – ведь арендная ставка соответствовала ставке в центре города;
♦ средний чек и количество чеков по сети в рамках одного формата будут также очень похожими. Средний чек – это показатель, отражающий покупательную способность и уровень спроса на вашу продукцию в данном конкретном месте (регионе). Он зависит еще и от маркетинговых мероприятий магазина – поднять средний чек можно за счет стимулирования покупки двух и трех изделий с помощью предоставления скидки. Однако не для каждого товара это возможно. В целом, знание среднего чека вам необходимо для начального прогноза продаж.
Самое сложное – спрогнозировать продажи, все остальное – дело техники. Помочь спрогнозировать продажи поможет также следующая статистика:
♦ продаж у существующих либо бывших арендаторов;
♦ среднемесячных продаж по конкурирующим или аналогичным бизнесам в районе.
Обращаю ваше внимание: продажи на площадях до 150 м2 не зависят от площади. Продажи у островной точки площадью 5 м2 в проходе торгового центра с сезонным товаром, таким как солнцезащитные очки, могут составлять половину выручки магазина в 50 м2 известнейшей и одной из самых успешных марок косметики, а в некоторые дни и превышать продажи этого 50-метрового магазина. Поэтому неправильно рассчитывать средние показатели на квадратные метры и опираться в бизнес-планировании на них. Безусловно, их можно принимать в расчет при построении моделей расчета прибыли для супер– и гипермаркетов из-за больших площадей и меньшей погрешности в показателях продаж на квадратные метры. Но не в маленьких магазинах.
Давайте разберемся, какие издержки нужно учесть и какие расчеты нам понадобятся.
Чтобы проще сориентироваться в бизнес-модели, давайте разграничим понятия затрат.
Постоянные затраты – это затраты, не зависящие от объема продаж. К ним относятся арендная ставка (если, конечно, она не является процентом от продаж), коммунальные платежи, хозяйственные расходы, амортизация оборудования, оплата труда бухгалтера и прочей администрации и т. д. Заработную плату торгового персонала можно также условно отнести к этой категории затрат: если у вас в оплате труда продавцов оклад имеет большую долю, данная статья затрат от месяца в месяц меняется несущественно. По сути, в магазине все расходы являются постоянными, кроме налогов и себестоимости продукции.
Переменные затраты – это затраты, зависящие от объема продаж. Они изменяются пропорционально проданным изделиям, но всегда в одинаковой пропорции.
Советы от Н. Гузелевич. Оптом для розницы
Во многих бизнесах ключ к успеху зарыт в переменных затратах – себестоимости продукции. Многие предприниматели пытаются сэкономить на постоянных затратах и ищут команду и аренду подешевле. Не делайте этого, такая экономия «отрицательная»: сэкономите рубль на зарплате, потеряете сто в продажах или в товаре. Не ищите дешевое место, ищите дорогое, но проходное. Ваша задача – найти товар, который продает себя сам, обладает лучшей рентабельностью, и создать все условия для его продажи.
Еще одно важное условие успеха в розничном бизнесе – постоянные затраты так называемого бэк-офиса (администрации, отдела доставки, бухгалтерии и т. д.) не должны быть высокими. Вот на них нужно экономить. Не ведите себя так, как компании, работающие с B2B-клиентами. Вы должны экономить на том, чего не видит покупатель.
Точка безубыточности – это объем продаж, после которого вы окупаете постоянные и переменные затраты, причем прибыль еще равна нулю. Рассчитать точку безубыточности можно по формуле:
Прибыль = Выручка – Пост. затр. – Перем. затр. = 0,
поэтому:
Выручка = Пост. затр.+ Перем. затр.
Рассчитать ее можно просто. Предположим, х – количество проданных изделий; P – цена единицы продукции; З – закупочная цена единицы продукции.
Выручка = P × x.
Переменные затраты = З × x (закупочная цена, умноженная на количество проданных изделий).
Получим:
P × x = Пост. затр. + З × x.
Например, для магазина очков постоянные затраты равны 210 000 р. Средняя цена пары очков – 1000 р., себестоимость единицы – 300 р.
Объем выручки, который вам необходимо сгенерировать для закрытия месяца «в ноль», равна:
1000 × x = 210 000 + 300 × x.
1000 × x – 300 × x = 210 000.
700 × x = 210 000.
х = 210 000/700.
x = 300 пар очков, или 300 000 р.
Посчитали? А теперь опросите соседей с ассортиментом аналогичной ценовой категории в новом торговом центре, составляет ли у них выручка в месяц 300 000 р. Если 80 % из них ответят положительно, двигайтесь дальше.
Точка безубыточности
Важно: открытие магазина – рискованное дело. Финансовые показатели должны иметь некоторый запас прочности. То есть в данном случае, чтобы оценить перспективность данного магазина и торгового места, нужно руководствоваться формулой:
Точка безубыточности + Прибыль + Запас прочности.
При этом прибыль должна закладываться не минимальная, а средняя. Запас прочности должен быть равен вашему психологически комфортному уровню. Это та сумма денег, ниже которой вы бы не стали ничего предпринимать. Например, сумма ниже 50 000 р. для меня не ощутима, а желаемая среднемесячная прибыль для такого магазина – 100 000 р. Объем продаж, на который мне необходимо ориентироваться в данном примере: 300 000 + 100 000 + 50 000 = 450 000 р.
Полезным считаю на первоначальном этапе проработку бизнес-модели в виде табл. 3.1.
Таблица 3.1. Расчет бизнес-модели
Далее любую оценку места можно проводить на основании табл. 3.1. Стоимость товаров лучше рассчитывать по формуле:
Выручка / (1 + наценка).
4. Оценка местоположения будущего магазина
Выбор места
Для магазина важны три вещи: местоположение, местоположение и еще раз местоположение. Причем, как правило, начинающие предприниматели прекрасно понимают, что от места, где расположен магазин, зависит его будущее. Они сбиваются с ног, теряясь от количества просмотренных торговых площадок, но еще больше – от сомнений: достаточно ли покупателей будет в этом месте, мой ли контингент, высокая ли арендная плата для этого места и т. д. Развивая франчайзинговую сеть, я видела, сколько сил и нервов отнимает у предпринимателей поиск места. Поэтому, чтобы избежать типичных ошибок и уменьшить риски, мы рассмотрим данный этап как можно более подробно.
