В конце марта 2009 года один из руководителей европейского офиса, Марк Роджерс (один из тех, кто был на нашей январской встрече с Паскалем), спросил нас, не хотели бы мы взглянуть на партнера Apple в Скандинавии. Было известно, что самые старые, самые сильные APR находятся в странах Скандинавии и Бенилюкса. Для нас это была абсолютная терра инкогнита. И мы решили посмотреть, что же там происходит. Доманицкий вылетел в Копенгаген.
Это была Humac, очень уважаемая и интересная компания. Она была основана в Дании, быстро развивалась и купила похожую сеть в Норвегии, потом реселлера в Швеции и Финляндии и открылась в Исландии. То есть превратилась в панскандинавскую сеть, покрывшую всю северную часть Европы. В какой-то момент два создателя-исландца этой компании продали ее печально известному исландскому фонду Landsbanki, который позже прогремел на всю Европу, обанкротившись и оставив после себя множество долгов. Гарантии и аккредитивы Humac для Apple были выданы исландским банком. И когда в Исландии разразился кризис, правительство упросило основателей компании выкупить ее обратно за сущие копейки. Те согласились, продали финскую часть бизнеса и вложились в оставшиеся магазины.
Но вскоре поняли, что запустить компанию заново не могут. Они могли расплатиться либо с бюджетом, либо с работниками, но на то и другое денег не хватало. А дефолт – что перед бюджетом, что перед работниками – означал автоматическое банкротство. К тому же надо было восстановить достаточный уровень товарных запасов, выдать новые гарантии, а Apple уже собиралась «отрезать» их от поставок. Требовалось работать, засучив рукава, 24 часа в сутки 7 дней в неделю. К этому они были морально не готовы. Миллион евро, который они выручили за сеть в Финляндии, испарился очень быстро, и месяца через полтора или два после выкупа компании они решили ее продать. Когда мы приехали на смотрины, выяснилось, что от банкротства Humac отделяли не месяцы, а недели.
Мы захотели разобраться поглубже. Послали десант из трех человек для короткого аудита, на длительный и подробный времени уже не оставалось. Сначала владельцы просили много денег за 60 процентов Humac. Мы в ответ предложили продать нам за символическую сумму 100 процентов компании, взяв на себя все ее обязательства. Что ж, они ответили, что это может их принципиально устроить. В конце апреля мы подписали рамочное соглашение, после чего Саша на неделю заступил на должность гендиректора Humac, чтобы ознакомиться с состоянием дел и, как оказалось, оценить масштаб катастрофы. Недоумевающему персоналу сообщили, что компания продается, не объяснив при этом, в каком она состоянии.
Финансовая ситуация была такая сложная, что если Apple не пошла бы на уступки, Humac неизбежно банкротилась бы – независимо от того, покупали мы ее или нет. Инвестировать надо было в погашение долгов по налогам и зарплатам, и если поставки в это время не возобновить, реанимация была невозможна. Apple было на это вовсе не наплевать – она даже готова была списать некоторые долги Humac времен исландского фонда и вдобавок рисковала потерять налаженный канал дистрибуции в Дании и Норвегии.
Была еще одна причина, по которой Apple сильно переживала за Humac, и она была сентиментального, а не экономического характера. Если к новым партнерам, каковыми являлись и мы, менеджеры Apple относились наплевательски и даже по-хамски, то к старым, историческим партнерам, при которых эти менеджеры выросли в иерархии Apple, отношение было бережное, трепетное и щепетильное. Это, безусловно, двойные стандарты, справедливостью тут и не пахло. Но такова была реальность, и нам повезло, что мы ее поняли и успели вскочить в этот поезд, то есть войти в число старых партнеров.
Кстати говоря, здесь любопытно проанализировать, что тогда происходило с каналом Apple в глобальном масштабе. Компания без излишнего шума переводила все продажи на себя, выдавливая с рынка целую армию своих реселлеров. Фактически это выглядело так: шел бурный прирост продаж через онлайн-магазин www.applestore во всех ведущих странах, стремительно росла сеть собственных же универмагов Apple Store, был запущен проект создания собственных точек продаж Apple внутри больших универсальных магазинов электроники (Они назывались Apple Shop, там все принадлежало Apple, и сотрудники тоже работали в Apple.) Далее шли уже независимые реселлеры, среди которых быстро росли такие, как наш re: Store, то есть, по сути, тоже фирменная розница, где Apple контролировала всё и вся. А быстро уменьшающийся остаток пирога оставался обычным, классическим реселлерам, которым становилось все тяжелее. Они работали в основном с традиционными для «прежней» Apple клиентами. В это же время все быстрее менялось соотношение продуктовых линеек: мощные компьютеры Apple, серверы, профессиональное программное обеспечение обновлялись все реже, некоторые продукты покидали линейку без какой-либо замены, зато продуктам для простых потребителей Apple отдавал все свое внимание и ресурсы.
По слухам, Стив Джобс никогда не любил мир корпоративных заказчиков. К моменту его возвращения в Apple в 1997 году вокруг компании существовал удивительный и разнообразный мир: клубы пользователей, ассоциации, разнообразная многоязычная пресса, выставки MacWorld и Apple Expo в разных странах, на которые приходили толпы поклонников бренда, активные и энергичные реселлеры, работавшие между Apple и ее покупателями. И Европа здесь была очень значимой частью этого многоцветья. И, надо сказать, в Европе Apple старалась поддерживать и помогать своим реселлерам, многие из которых работали с компанией по 10–15 лет. Хотя это и не отменяло поступательного наступления Apple на их территорию.
К тому моменту Apple перестала поддерживать выставки, они перестали проводиться – одна за другой. Специализированная пресса исчезла, стала блогами. Мир Apple упрощался, становился одноцветным, как и логотип.
На этом фоне весной 2009-го мы решили диверсифицировать наш бизнес в Германии, то есть помимо магазинов открыть продажи для корпоративных клиентов – в области образования, дизайна, видео, фото и других традиционных для Apple направлений. Мы договорились встретиться с командой немецкой Apple, отвечающей за корпоративный сегмент, послушать их, поспрашивать. Заодно я пригласил в Мюнхен моего директора компании, занимающейся образовательными проектами, чтобы рассказать, что умеем мы. Презентация немцев была обстоятельной, но никаких новых знаний нам не принесла. Все, что нам рассказали, мы знали и раньше. А вот когда им было рассказано о наших проектах в сфере начального и среднего образования, дополнительного, вспомогательного, для университетов, для техникумов, для детей с ограниченными возможностями, для одаренных детей – они были ошеломлены. Дама, отвечавшая в немецкой Apple за образование, сказала, что им нечему нас научить, скорее, неплохо бы поучиться у нас.
На этом и расстались. По иронии судьбы проекты в сфере образования мы запустили не в Германии, а в Скандинавии, где у нас было больше ресурсов – человеческих и финансовых.
Итак, апрель. У нас на руках по-прежнему нет никакого уведомления о расторжении контракта в России. Я аккуратно навел справки. Один добрый человек из Apple сказал – вопрос на столе у Паскаля, решение не принято, он колеблется, в Apple есть те, кто за нас и против расторжения контракта, так как риски очень велики (на что я, в общем-то, и рассчитывал).
Какие же фигуры теперь были у меня в этой шахматной партии? Стремительно набирающий новых поставщиков и реселлеров «Дихаус». Обновленный и посвежевший re: Store, подписавший контракты с тремя новыми брендами и начавший открывать их фирменные магазины. Поглощенная сеть Z-Store, о чем Apple еще не знает. Магазины в Германии. И Humac, которую в тот момент могли спасти уже только мы!
Пора, решил я. От акционеров группы Паскалю было отправлено официальное предложение о встрече. Приходит ответ: встреча назначена 9 мая, в субботу, в Берлине. В формате ужина. Мы отправились в Берлин.
