С Доманицким мы договорились, что он прекращает работу в России и целиком сосредоточивается на европейском проекте. Это был единственный выход, он работал на износ. А мне снова предстоял поиск директора на Россию…

Я ломал голову – нашему «европейскому» проекту остро недоставало финансирования, денег хватало только на текущие операции. Зато не было недостатка в скепсисе со стороны других акционеров, которые, погрузившись с головой в проблемы своих бизнесов, не спешили восторгаться нашими амбициозными европейскими планами. Сказывалось и то, что ритейл – очень специфический бизнес, его надо понимать, чувствовать, без этого он кажется черным ящиком, набитым рисками, и вызывает лишь тревогу. Впрочем, у меня было достаточно оптимизма. По Европе шла волна под названием «Айфон», суля новые перспективы бизнесу Apple, и я полагал, что деньги найдутся.

В августе 2008 года произошло два события. Во-первых, обанкротился банк Lehman Brothers, ознаменовав начало экономического кризиса. А во-вторых, стало известно, что в России вот-вот начнут продавать айфоны. Кризис никак не проявлялся в нашем бизнесе до декабря, а вот с айфонами произошла динамичная и местами авантюрная история.

В США айфоны начали продаваться в июне 2007 года. Постепенно продажи стартовали и в других странах, география ширилась, но Россия все не попадала в круг этих стран. Зато к нам потек сначала мелкий ручеек нелегальных, так называемых «серых» айфонов, превратившийся затем в бурный поток. Летом 2008 года вышло второе поколение аппаратов – iРhone 3G, одновременно начались разговоры о долгожданном появлении их в России. В июле с нами вступили в переговоры два оператора – «Мегафон» и МТС. Им нужны были наши консультации – они вели тогда сложные переговоры с Apple о контракте на айфоны и хотели понимать, как им себя вести. Собственно, от каждого оператора Аpple хотела получить очень амбициозный план, и все полагали, что назначат кого-то одного. Соответственно, план каждого из них был суммарным планом продаж по всей стране. И каждый был завышен раза в два. Но то, что Apple сделала, вызвало шок. Она подписала всех трех наших операторов, сделав тем самым их суммарный план раз в шесть больше того, что реально можно было достичь. Переговоры вел американский офис Apple. Европейский же даже не имел права голоса. На момент подписания контрактов ни у кого из операторов не было ни полноценных каналов сбыта телефонов (поскольку львиную долю своих контрактов они всегда реализовывали через независимый сотовый ритейл), ни сотрудников для этого. Но самое главное, они не могли дотировать телефоны, как это делали операторы в Америке и Европе. В России работала совсем другая модель – телефоны продавались за полную цену отдельно, а контракты с операторами – отдельно. Соответственно, цена на айфоны была выставлена в районе 1000 долларов, что сразу выводило этот аппарат за пределы массового рынка. И еще операторы подписались на огромные затратные рекламные кампании, которые еще можно было бы как-то оправдать, если бы подписали одного оператора, но были напрасной тратой денег при трехкратном дублировании. Что было в головах менеджеров Apple, которые все это сотворили в России? В моем понимании – высокомерие и некомпетентность. В любом случае, никто и никогда не объяснил, зачем Apple своими руками сотворила неудачу айфонов в России, на одном из крупнейших мировых рынков сбыта телефонов. Винить им, кроме себя, совершенно некого. Кстати, сам я несколько раз спрашивал Apple, нельзя ли нам поучаствовать в продаже айфонов. Я считал, что лучше нас с этим не справится никто. Мне резко отвечали, что нет, этим будут заниматься операторы, и чтобы мы не лезли. Что же, мы самостоятельно решили эту задачу. МТС, осознав возможности «Дихауса», предложила стать их дистрибутором. Это означало, что поставки айфонов от МТС во все розничные сети (кроме «Евросети») должны были идти через нас. Плюс к этому МТС подписала прямой договор с re: Store о поставках айфонов.

Что было у «Дихауса»? Десятки брендовых зон Apple в «М-Видео», MediaMarkt, «Белом ветре», опытный, обученный нами персоналом. Плюс налаженные отношения с сетями поменьше. Айфоны мы поставляли вместе с другой техникой Apple, продажи которой резко возросли в этих обстоятельствах. В дополнение ко всему все айфоны были нам поставлены в кредит, расплачиваться нужно было с января.

В результате не менее 40 процентов всех продаж айфонов той осени прошли через нас. Брендан узнал о нашем контракте с МТС уже после его заключения, и то только потому, что все точки продаж айфонов подлежали специальной авторизации. Он был сражен и сказал (в вольном переводе): «Евгений, снимаю шляпу. Ты все же сделал это».

Продажи начались в начале октября, в полночь. У четырех наших круглосуточных магазинов – в «Европейском», «Атриуме», на Тверской-Ямской в Москве и на Невском в Петербурге скопились очереди в сотню человек. Ажиотаж был вполне настоящий, хотя, конечно, и не такой, как в Нью-Йорке или Токио, где люди становились в очередь за три дня до старта продаж, с термосами и спальными мешками. Впрочем, возможно ли в современной России представить себе очередь на три дня за чем бы то ни было?

Эпопея с айфонами на старте кризиса так же решила наши проблемы, как летом 1998 года контракт с башкирской налоговой инспекцией. Нам просто повезло, и мы встретили самый тяжелый этап кризиса в хорошем состоянии.

К осени 2008 года у нас был полностью проработанный и просчитанный план открытия почти восьмидесяти магазинов в Германии, Франции и Испании. Семь магазинов в Германии уже работали. В двух других странах старт операций был намечен на февраль, «Веня может все, но не может все сразу». Мы ударно закончили декабрь, я улетел в отпуск. И, как говорят в книжках, «вернулся в другую страну». Галопирующее снижение курса рубля, резкое падение спроса, продаж. Кризис, бушевавший по миру с августа, наконец дошел и до нас. Основная дискуссия в бизнес-прессе шла о том, будет ли V– или W-образным. Многие рассчитывали, что к осени все вернется на круги своя. Я придерживался второй версии, про W– или WV-образный кризис. И видел, что до осени 2009 года нам будет очень тяжело: немного наверстаем в высокий сезон, а потом снова провалимся весной-летом и лишь осенью 2010-го восстановим объем бизнеса. Так и произошло. Но всю первую половину 2009 года перед нами снова во весь рост замаячила угроза потери бизнеса, та же зловещая тень, что мы уже не однажды отгоняли прежде.

Напряжение в отношениях с Apple начало расти с 2007 года. У нас был очень сильный 2006 год, когда бизнес вырос втрое, в 2007-м мы собирались снова удвоиться. Эти два года были вообще самыми благополучными в истории компании. Однако в 2007-м открытие офиса Apple в России стало реальностью. Я видел, что шла подготовка, но никто и не начинал с нами обсуждать, как мы будем работать, когда офис откроется. До сих пор мы как Apple IMC отвечали за все – продажи, закупки, авторизацию партнеров, локализацию операционной системы, маркетинг. А что будет дальше?

Кроме того, я чувствовал, что Apple начинает тяготиться нашим ростом. Когда Паскаль Кани впервые сказал мне о плане в 50 миллионов долларов, мы были совсем небольшой компанией. Если бы Apple тогда и открыла офис, она могла получить почти все. Но за три года мы выросли почти в двенадцать раз, создали розницу re: Store, построили отношения со всей розницей в стране, раскрутили продажи в образование, разогнались в СНГ и Балтии и думали уже о планах в 200, 300 миллионов. Рядом с нами небольшой офис Apple выглядел бы совсем слабым. Нас надо было остановить или серьезно притормозить. И Брендан добросовестно и целеустремленно, как и все, за что он брался, начал воплощать этот план в жизнь.

Началось с Балтии и СНГ.

В 2006–2007 годах наш бизнес Apple в бывшем СССР рос уже быстрее российского и составлял 20 процентов от него. У нас было большое хозяйство и большие планы. Но у Apple планы были покруче. Как-то я беседовал с Бренданом про наш бизнес за пределами России и с увлечением говорил – мы вот это построим, это организуем… А он мне бросил отрывисто: «Вы, русские, все время строите империю. Вряд ли Apple хочет того же». Ну, сказал и сказал. Брендан и не такое говорил, когда был не в духе, а не в духе он был почти всегда. Но затем мы узнали, что за нашей спиной менеджеры Apple, не говоря нам ни слова, провели переговоры с нашими же партнерами в Прибалтике и сообщили им, что ищут нового дистрибутора – местного. Тогда я спросил у Брендана – что же так некрасиво, за спиной, почему вы не можете играть с нами в открытую? И в чем причины такого решения? Извиняться передо мной Брендан не стал (он вообще никогда не извинялся), но сказал, что страны, входящие в Евросоюз, должны работать с дистрибутором оттуда же, и это его глубокое убеждение. Нас попросили подарить новому дистрибутору (нашему бывшему реселлеру, которого мы научили всем аспектам бизнеса Apple) все оставшееся у нас имущество, включая конструкции для шоп-ин-шопов, установленные в латвийских и литовских магазинах электроники. Я любезно ответил, что если нам не заплатят за них полную цену, мы их просто уничтожим, но дарить ничего никому не станем. Что я мог еще сделать! В итоге Apple вынуждена была стать посредником в переговорах между нами и литовцами, у нас выкупили все, даже офисную мебель, и наняли наших консультантов и промоутеров. Когда мы предложили новому дистрибутору открыть в Балтии APR, Брендан настоятельно попросил их с нами об этом не договариваться, и нам отказали.