Нам говорили, вы не открываете магазины Apple Center, потому что не умеете и не научитесь никогда, вы – дистрибутор и ничего не понимаете в рознице. Мы создали сеть re: Store, сделав ее всего за полтора года крупнейшей в Европе.

Нам говорили, ну и что, что много магазинов, а продаете мало, плохо, в Европе работать все равно не смогли бы. Мы приглашали экспертов из Apple, те резюмировали, что продаем хорошо, работаем профессионально, всем бы так.

Нам говорили, в России у вас получается, потому что рынок незрелый, конкуренции нет, а вот в Европе вы бы точно не справились!

И мы направились в Европу.

Работать в Западной Европе было моей давней мечтой. Я начал задумываться об этом, общаясь с коллегами из других стран на ежегодных конференциях Apple IMC. Слушал их доклады, презентации и примерял на себя их бизнес. Без такого проекта, считал я, наш бизнес всегда останется региональным, «местным». Наконец, наступил 2006 год.

Осенью я был по делам в Германии, мы встретились с Александром Доманицким, который тогда еще трудился в компании Wacom в Дюссельдорфе. К тому времени, впрочем, мы уже договорились в общих чертах, что он в начале следующего, 2007 года возвращается к нам в качестве генерального директора Apple IMC. Александр первым заговорил о том, что примерно понимает, как делать розничный бизнес в Германии, и спросил, не хочу ли я попробовать. Мы оба были уверены, что суровая школа российского ритейла, помноженная на опыт работы с Apple, умение выживать в российских реалиях точно не пропадут даром на развитых рынках. То, что нас предупреждали, что в Европе норма прибыли заметно ниже, не смущало. К тому же Александру понравилось жить в Германии.

К тому времени у нас уже был бизнес в странах СНГ, и мы научились работать с удаленными офисами в других странах, где все не так, как в России. Но этих небольших рынков нам было мало, мы подумывали о выходе в прилегающие страны – в Польшу, Венгрию, Чехию. Но когда я поделился этими мыслями с Бренданом Шерри, он сказал: «Слушай, зачем тебе начинать в бедных странах? Начинай с богатых, там покупательная способность выше, а стоимость запуска примерно такая же». – «С каких богатых?» – «Англия, Франция, Германия, Италия, Испания, Швейцария». – «Что, так вот просто и пойти туда?» – «Да».

Была еще причина, связанная с возможной оценкой стоимости этого бизнеса. Мы думали, что, возможно, нам придется привлекать дополнительных инвесторов, если развитие сети пойдет слишком бурно и нам понадобится много денег. Я понимал, что розничный бизнес не будет иметь устойчивой оценки, пока мы полностью зависим от одного поставщика. И если в какой-то момент Apple поменяет ценовую политику или назначит другую Apple IMC, наш бизнес серьезно пострадает. А инвесторам нужна предсказуемость на три, пять, семь лет вперед.

Когда все эти разрозненные аргументы слились воедино, и мы стали думать над дальнейшим развитием всерьез, мне на ум пришло простое графическое отражение нашей стратегии. Трехмерная система координат. Одна ось – интенсификация бизнеса в России (то есть увеличиваем число магазинов и продажи на каждый магазин). Вторая ось – географическая экспансия, то есть выход в другие страны, наращивание бизнеса и снижение зависимости от российской политики бренда, и третья ось – снижение зависимости от одного бренда, то есть формирование портфеля брендов, выход в смежные сегменты. В итоге помимо сети магазинов re: Store в России мы должны были получить обширный и разнообразный бизнес в разных странах и с разными брендами. Бизнес в Европе становился органичной частью такой стратегии.

Кстати, мы с Доманицким познакомились тогда с собственниками компании «Носимо», развивающей сеть фирменных магазинов Nokia. У нас оказались очень схожие взгляды и понимание проблемы. Мы поняли, что на верном пути. Мы с ходу предложили им объединиться, но они вежливо отказались. Это объединение произошло в итоге, но уже после моего ухода из компании.

Теперь, чтобы двигаться дальше и расширяться, нам следовало понять, насколько качественно мы работаем. В тот период Брендан постоянно подвергал нас уничтожающей критике за плохую, по его мнению, работу наших APR.

Что ж, по цифрам мы и правда уступали европейским магазинам. Например, в количестве продаваемых компьютеров: у нас лучший магазин продавал по их по 12–15 штук в неделю, а средний европейский – 20–22. Но в чем-то мы были лучше европейцев. Среднее количество продаваемых iPod на магазин у нас было значительно выше, и это подчеркивало, что бизнес у нас в большей степени розничный, чем корпоративный. При этом в 2007 году мы достигли пика своего успеха. К лету у нас было примерно десять-двенадцать магазинов в Москве, три-четыре – в Питере и несколько в регионах – в Тольятти, Екатеринбурге… География была довольно широкая, и мы просто еще не отдавали себе отчета в том, что являемся крупнейшей сетью APR в Европе.

Через пару лет, уже работая в Европе, мы узнали, в чем причина расхождений в цифрах. Исторически APR (или, в прежние годы, Apple Center) был частью универсального реселлера, который от трети до половины продаж делал на корпоративных продажах, но в зачет розничной точки шел весь объем. Мы же честно считали лишь продажи розницы. Вот и весь секрет. То есть уже тогда наши российские магазины были не хуже европейских. Брендан этого, скорее всего, просто не знал, мы впоследствии убедились, что менеджеры Apple не интересовались тем, как устроен бизнес их реселлеров, и выдавали желаемое за действительное.

Но из-за постоянных упреков Брендана нас начал одолевать комплекс неполноценности. Мы решили узнать мнение человека, главного по всем APR в Европе, Амбруаза Демонсо. Пригласили его приехать к нам, и он неожиданно легко согласился. Вместе с ним должен был прибыть Шарль Матин, отвечавший в тот момент за APR в регионе CEMEA.

Они приехали в июне 2007 года. Мы показали им пять магазинов в Москве, четыре в Питере, подробнейшим образом рассказали обо всех аспектах своей работы. Амбруаз сделал детальный анализ наших успехов и недостатков. В целом, оценка оказалась неожиданно высокой. Например, Амбруаз отметил, что наша работа над повышением эффективности и квалификации персонала через mystery shopping – это вообще лучшее из всего, что делается в APR Европы. По возвращении домой он прислал нам теплое письмо, где, перечислив основные пункты своего анализа, пожелал продолжать в том же духе. После этого риторика менеджеров CEMEA в отношении re: Store сразу изменилась на гораздо более мирную.

Внутренняя мотивация для выхода на европейский рынок у нас была очень сильная. К тому же летом 2007 года не было никаких проблем с финансированием, как бизнес мы чувствовали себя отлично, кризис еще не наступил, и многие полагали, что его вообще не будет.

Мы стали делать первые шаги в Европу.

Мы были уверены, что для этого необходимо получить благословение Apple. Это и было скрытой целью нашего общения с европейскими топ-менеджерами летом и осенью 2007 года. Теперь уже ясно, что приди re: Store в офис Apple в любой стране и расскажи, кто мы такие, то без всяких благословений и формальностей могли бы начать работать там.

Мы хорошо представляли, как устроены подразделения, работающие с Россией, но думали, что в Европе все обстоит иначе, и испытывали по отношению к ним совершенно необоснованный пиетет. Мы желали быть представленными офисам Apple в тех странах, где собирались работать.

Во время непринужденного ужина с Амбруазом и Шарлем на открытой террасе отеля «Кемпински» в Петербурге мы осторожно закинули удочку – вот вы говорите, что мы такие замечательные и успешные, значит, нам надо расти. И поскольку расти в России нам особенно некуда, а маленькие рынки вроде Украины нам не очень интересны, как вы смотрите на то, чтобы нам зайти в Западную Европу? Амбруаз отвечал нам – «ну, почему бы и нет», а мы все ждали, пока он скажет четкое «да». Но он не говорил ни «да», ни «нет», просто для него было очевидным, что сказанное им означает «да».