Переключая меня на покупку «меломанов», Джером действовал вопреки интересам своей фирмы, но в этом не было ничего противоестественного. В фирме он находился на окладе и решил немного подработать у старого приятеля Эйрса, который в соответствии с практикой должен был в случае удачной сделки (а она достигала 2500 фунтов!) выплатить комиссионные «за знакомство с клиентом».
Предприимчивый мистер Джером тут же снял трубку и попросил соединить его с Питером Эйрсом. Тот оказался в своей конторе где-то за Лондоном. Да, конечно, он готов принять участие в небольшом ленче. Скажем, завтра в 12.30?
— Согласен, — кивнул я в ответ на вопросительный взгляд Джерома.
Мы встретились втроем в небольшом пакистанском ресторане рядом с конторой Джерома. Кухня тут была ужасающе острая и столь же невкусная, а спиртного не подавали — в Англии лицензия на продажу крепких напитков выдается отнюдь не всем владельцам ресторанов. Словом, ленч должен был обойтись хозяину «меломанов» не слишком дорого.
Питер Эйрс, мой будущий компаньон, отнюдь не производил ошеломляюще приятного впечатления. Худой, высокий, с похожими на оспины порами на лице, глубоко сидящими постоянно бегающими глазами и голосом, в котором не было искренних интонаций, он скорее отталкивал, нежели располагал к себе.
Мы еще не сели за стол, а он уже стал шумно расписывать преимущества своих «меломанов».
— Видимо, вам трудно будет подобрать на первых порах для них место, — говорил он, наклоняясь ко мне и шумно дыша в ухо. — Пусть это вас не беспокоит. Фирма берет расходы по устройству на себя. Ваше дело — лишь оплатить покупку автоматов.
— На какую сумму вы рассчитываете? — осведомился я.
— Пятьсот фунтов каждый.
— Фирма предоставит мне рассрочку на два года? Первый взнос, как обычно, десять процентов...
— Не возражаю. Сделка была заключена.
На что же я рассчитывал, покупая сразу пять столь дорогих автоматов? Да только на то, что «меломаны» за два года эксплуатации сами должны были «оплатить» себя, в результате чего я бы стал владельцем пяти аппаратов, приносящих еженедельно тридцать фунтов дохода.
От такой перспективы дух захватывало.
Но почему в таком случае все англичане не пользуются столь легким и надежным путем к обогащению?
Действительно, почему?
Тут же за столом я решил разобраться в этом. Оказалось, что сравнительно небольшая процентная ставка (12 процентов годовых) по этой операции взимается с полной суммы долга — 2250 фунтов — на протяжении всех двух лет, даже когда фактический долг составляет уже всего несколько фунтов. Это раз. Во-вторых, прибыли от «меломанов» было недостаточно, чтобы ежемесячно погашать долг в 100 фунтов с лишним. Для этого каждый «меломан» должен был давать не менее шести фунтов чистой прибыли в неделю. На самом же деле он в среднем зарабатывал только около шести фунтов в неделю. Но из этих денег я должен был платить владельцу «места» — то есть кафе, бара, пивной или небольшого ночного клуба — либо четверть сбора, либо твердую сумму в пределах 2—3 фунтов в неделю. Я предпочел последнее, так как в этом случае владелец «места» не знал моих подлинных доходов, и я имел возможность делать «приписки» в своих книгах, в результате чего получалось, что я не только делаю очередные взносы и покрываю все накладные расходы, но и немного зарабатываю себе на жизнь.
В накладные расходы входило приобретение новых пластинок (по нескольку штук в неделю для каждого автомата). Ведь если в «меломане» не было всех последних «шлягеров», то я ничего не зарабатывал и владелец «места» мог попросить убрать автомат и пригласить к себе другого «оператора». Были также расходы на текущий ремонт «меломанов».
Затем, когда я стал хозяином автоматов, появились расходы на содержание автомобиля. После покупки «меломанов» у меня возник предлог приобрести малолитражный фургон, в кузов которого вмещался автомат. Этот автомобильчик оказался очень полезным, чтобы изучать пригороды Лондона, подыскивать места тайников, встреч и т.п.
Словом, так или иначе, еще до окончания учебы я стал владельцем «цепочки» автоматов, которые, как казалось посторонним, приносили мне приличный доход и открывали передо мной отличные коммерческие перспективы. Вскоре мои «меломаны» стали предметом зависти и бесконечных расспросов в студенческой среде.
Я регулярно встречался с Питером Эйрсом и через него познакомился с рядом других дельцов. В это время на английский рынок хлынул поток всевозможных американских автоматов, продающих любые товары — от чулок до горячих напитков. Ну, а так как я был канадцем, то, естественно, местные коммерсанты считали меня большим знатоком в области автоматов — ведь они появились в Канаде еще до войны. Кое-что я действительно знал, однако отнюдь не так много, как думали мои новые знакомые. Пробелы в знаниях я пытался восполнить, читая специальные американские журналы. Сам факт, что у меня есть такие журналы, о которых мои друзья по бизнесу вообще не ведали, значительно укреплял мой авторитет.
Словом, бизнес предприимчивого «студента из Канады» процветал.
Вскоре Эйрс предложил мне стать партнером. Фирма нуждалась в расширении, ему требовался дополнительный капитал. Мне предлагался пост одного из директоров фирмы и ее лондонского представителя. За это мне полагалась еженедельная зарплата, а в конце года — треть прибыли. Кроме того, я должен был получать два фунта в неделю за использование моего фургона, а также компенсацию всех расходов, связанных с его эксплуатацией (бензин, текущий ремонт, страховка и т.п.). Я поспешил дать согласие, ибо работа в фирме была достаточно убедительным предлогом, чтобы отказаться от возвращения в Канаду.
В мой паспорт, в графу «профессия», было внесено соответствующее изменение: я превратился в «директора фирмы».
И хотя я начинал не с нуля, а пришел в довольно прочно стоявшую на ногах фирму, мне было чертовски трудно. С утра и до ночи мотался я по Лондону в автофургоне, часами с приятной улыбкой уговаривал клиентов, произносил страстные речи перед лондонскими лавочниками, которые всегда себе на уме, о том, что для процветания их заведения необходим именно мой начиненный резиновой жвачкой автомат, сам сверлил электродрелью дырки в стенах, давал взятки, сулил золотые горы, кого-то вел в пивную, перед кем-то заискивал, подписывал контракты... И так день за днем.
Только вечером, растянувшись на диване в своей крохотной квартирке и вспоминая весь этот калейдоскоп не очень приятных дел, я с утешением думал о том, что прикрытие, которое создал, стоит этих хлопот.
Полковник Конон Молодый (запись беседы с авторами книги):
— Я думаю, тут, после этой главки, нужно будет сказать и о том, что я входил в курс коммерции не сразу, а постепенно, внимательно наблюдая за методами коллег, конкурентов и клиентов, что я, конечно, им не демонстрировал. Ведь мне приходилось в сжатые сроки усваивать то, что для них было само собой разумеющимся чуть ли не с детства. Большинство моих знакомых бизнесменов, а тем более служащих фирмы не читали книг социологов или специалистов по «деловой эффективности» (у нас это принято называть «организацией и управлением»), но прекрасно знали, что такое четкая организация работы, и как нужно разговаривать с клиентом (в том числе и по телефону), и каким должно быть деловое письмо и тому подобные атрибуты бизнеса. Владельцам фирм было известно, что значит произвести первое впечатление на будущего клиента. И не только «что значит», но и как этого добиться, как представить дела фирмы в самом выгодном свете. Учитывалось все. Тщательно обдумывали интерьер приемной и кабинетов, куда допускаются посторонние (на отделку и содержание помещения тратили непомерную, по нашим понятиям, часть доходов фирмы), заказывали в лучшей типографии деловые бумаги и конверты для переписки, подбирали секретаря с «внешностью», умением расположить к себе посетителей.
Тут исходили из того, что в основе успеха коммерческой деятельности (независимо от ее масштаба) лежит умение приобрести и закрепить постоянных, или, как их называют на Западе, регулярных клиентов. В условиях анархии производства — они основа основ (их даже называют «становым хребтом») любого предприятия. Без них невозможно вести дело даже в самой маленькой парикмахерской (владелец обязан знать, сколько, в какое время у него должно быть мастеров, заранее заказать необходимые запасы и т.п.), не говоря уже о таких гигантах, как «Дженерал моторс». Именно необходимость заводить постоянных клиентов, довольных вашей работой, и выработала то, что принято называть американской деловитостью и что все более становится обычной нормой в коммерческой деятельности подавляющего числа фирм на Западе.
