Вместо этого он сказал акционерам, что Джи-эм «добилась существенных успехов по всем направлениям». Далее он объявил, что, несмотря на эти успехи, компании придется закрыть четыре завода по производству пикапов, сосредоточиться на машинах меньших размеров и рассмотреть возможность продажи «Хаммера» — что, собственно, Джерри Йорк и предлагал более двух лет назад. Wall Street Journal вполне резонно назвала свою статью об этом «Стратегия Джи-эм дает задний ход».
Речь Вагонера была просто сюрреалистичной, даже с учетом того штопора, в котором была компания. С одной стороны, он хвалил ее успехи, с другой — сворачивал стратегию, которая к этим «успехам» привела. Для внедрения же новой стратегии нужны были годы, да и не по всем ее пунктам руководству Джи-эм удалось достичь согласия.
Акционеры тут же бросились избавляться от своих акций. На другой день после собрания акции Джи-эм при закрытии торгов уже стоили 17,01 доллара за штуку — рекордно низкая цена за последние 26 лет. К концу месяца они упали еще на 33 %, до 11,5 доллара. Обнародованный 2 июля отчет аналитиков «Меррилл Линч» гласил: банкротство для Джи-эм «не невозможно». Вагонер поспешил возразить, что это до сих пор совершенно точно «не вариант». На собрании делового сообщества в Далласе он сказал: «Мы еще повоюем. Складывать ручки мы не собираемся».
Все, происходившее с «Дженерал моторс», «Фордом» и «Крайслером», напоминало замедленную съемку гибели «Титаника», которому, похоже, никто уже не мог помочь, — и все это до боли напоминало события 1973 года. Тогда американские промышленники производили большие машины и получали большие прибыли, а потом ударил первый нефтяной кризис, цены на бензин подскочили, и покупатели потянулись к малолитражкам.
35 лет спустя та же история происходила в Детройте с внедорожниками. Американцы брали их 20 лет подряд, пока в начале мая 2008-го бензин не перевалил за четыре доллара за галлон, и рынок развернулся на 180 градусов. Джи-эм, «Форд» и «Крайслер» теперь наконец-то планировали переключиться на машины меньших габаритов, однако разработка новых моделей должна была занять 3–4 года и потребовать миллиарды долларов. «Форд», благодаря займам, по крайней мере, мог профинансировать эту смену профиля, а вот Джи-эм и «Крайслер» — нет.
В середине июля Джи-эм объявила о новой волне сокращений, приостановила выплату дивидендов и упразднила льготы по медицинскому страхованию для пенсионеров управленческого состава старше 65 лет. Компания привлекла консалтинговую фирму, чтобы та помогла пенсионерам сориентироваться в лабиринтах государственной медицинской страховки «Медикер», в которой раньше у них не было нужды. Один пенсионер набрал бесплатный номер этой фирмы и, прождав ответа два часа, повесил трубку. Суровая американская реальность добралась и до него.
Финансовые результаты за второй квартал 2008-го свидетельствовали об углублении детройтского кризиса. «Форд» потерял 8,7 миллиарда, установив новый персональный рекорд. «Крайслер», находившийся теперь в частных руках, не обязан был публиковать отчетность, но вряд ли она была лучше. «Дженерал моторс» потеряла 15,5 миллиарда, а значит, с 1 апреля по 30 июня каждую минуту двадцать четыре часа в сутки она лишалась 181 тысячи долларов. Часть убытков была от операций, часть от издержек реструктуризации, но общая картина была жуткая.
Джордж Фишер даже сказал «ужасающая». Правда, не об убытках, а о назойливости репортеров, все спрашивавших, не утратил ли на этот раз совет директоров Джи-эм веру в Вагонера. Чтобы исключить всякую возможность этого, вечнопреданный Фишер объявил, что совет «единогласно» поддерживает главу компании. «И совет не просто сидит и смотрит, — добавил он. — Потери никому не нравятся». Это, конечно, всех утешало.
Фишер был всегда спокоен, собран и верен негласным правилам того «закрытого клуба», которым был совет. Его восхищало то, как уважительно Вагонер относился к членам совета, в отличие от многих его самодержавных предшественников. Он скорее прыгнул бы на тарзанке с небоскреба Эмпайр-стейт, чем возглавил бунт в совете. Да что там, два года назад он даже спас карьеру Вагонера, когда совет его чуть не уволил.
Было несколько директоров, которые такой веры в Вагонера не имели, однако им не хватало духа нарушить круговую поруку в совете. Они твердили себе, что не Вагонер поднял цены на бензин до четырех долларов за галлон, да и кому еще, как не ему, понимать компанию достаточно, чтобы поднять ее с колен.
Тем не менее в верности таких взглядов сомневалась уже даже самая верхушка руководства Джи-эм, хоть им, как и почти всем в компании, Рик Вагонер просто нравился. Для них он был прямо-таки лубочный глава компании: умный, серьезный, зрелый, способный преобразовывать разнородные данные в четкие выводы. Что же касалось честности, Вагонер весьма благородно (хоть и не слишком практично) принимал ежегодную премию акциями компании, а не наличными. Поскольку курс акций Джи-эм падал, выбор этот уже стоил ему миллионов.
И все же были неверующие, которые считали, что «Дженерал моторс» нуждалась не в классическом планировании, а в творческом порыве. Мулалли вот быстро избавился от «Ягуара» и «Лендровера», а Вагонер упорно не хотел продавать погрязший в убытках «Сааб» и только начал рассматривать возможность продажи «Хаммера». Список неудач, постигших компанию при Вагонере, просто потрясал: катастрофа с «Фиатом», 70 миллиардов убытков с 2005 года (с учетом результатов последнего квартала) и постоянно уменьшающаяся доля рынка. И почти все это, кроме самых последних потерь, случилось за годы до роста цен на бензин. Но, несмотря на это, руководство компании держало свои сомнения при себе. Публичное проявление нелояльности по отношению к компании равнялось профессиональному самоубийству. Да это и не было бы в духе «Дженерал моторс».
В духе «Дженерал моторс» была преданность, и это стало как никогда ясно в начале августа, через несколько дней после того, как компания объявила о громадных убытках за второй квартал. Совет директоров в очередной раз собрался на ежегодное заседание на испытательном полигоне в Милфорде, штат Мичиган. Полигон находился всего в часе езды от Детройта, и директора могли лично проводить тест-драйв новейших моделей. Соответственно, все мероприятие частично представляло собой заседание, частично лихие гонки (разумеется, в рамках разумного) плюс элемент воссоединения большого семейства (на совещание приглашались вышедшие на пенсию руководители компании — те самые, что на зиму кочевали в Неаполь, штат Флорида).
Одному из приглашенных ветеранов Джи-эм понравились новые машины и речи Вагонера о том, как он планирует поднять компанию. А что, подумал он, сейчас акции Джи-эм всего по 12 долларов. Купив себе акций, он отправился в свой летний домик на севере штата Мичиган и там убедил нескольких бывших сотрудников также приобрести акции Джи-эм. Преданность в свое время позволила им подняться до верхов компании, и терять это качество они были не намерены и теперь.
Поэтому им пришлось потерять деньги.
В воскресенье 14 сентября «Меррилл Линч», когда-то стабильная компания, позволившая широким массам американцев приобщиться к делам на Уолл-стрит, для предотвращения финансового краха перешла в собственность Банка Америки. «Меррилл» страдала от плохих ипотечных инвестиций, сделанных под руководством Стэна О'Нила. Именно он, в бытность свою директором Джи-эм, продвигал идею расширения ипотечного кредитования, а позже, будучи председателем совета директоров «Меррилл Линч», устроил ту же катастрофу там. В те же выходные один из столпов американского страхового бизнеса «Американ интернешнл груп» умоляла Федеральный резервный банк о помощи, поскольку и ее ипотечные кредиты вылетели в трубу.
Дальше хуже: когда-то успешнейший инвестиционный банк «Леман бразерс» остался с массой таких же безнадежных долгов на руках, подал документы на банкротство, а затем и ликвидацию. На этот раз, в отличие от ситуации с «Бер Стернс», правительство в помощи отказало. «Выходные, проведенные толпами банкиров с Уолл-стрит в лихорадочных круглосуточных переговорах с представителями администрации Буша в попытках предотвратить рыночный кризис, вылились в эти события [14 сентября], потрясшие весь деловой мир», — писала The New York Times.
