Сделка ознаменовала и смену власти в дирборнском головном офисе «Форда». Алан Мулалли, как и Нарделли, ранее в автопромышленности не работавший, не имел той привязанности к «Ягуару» и «Лендроверу», которую так лелеяли старожилы фордовского руководства. Для Мулалли факты были ясны и просты: с момента приобретения обеих компаний «Форд» уже потерял на них миллиарды, чем не только испортил себе финансовые результаты, но и разбазарил средства, которые можно было потратить на разработку новых «фордов» и «линкольнов».
Продажа «Ягуара» и «Лендровера» была печальным, но необходимым шагом — все равно что выбросить за борт пару раненых, чтобы оставшиеся в лодке здоровые смогли выплыть. Вагонеру следовало бы именно так отбраковать свои марки в «Дженерал моторс», чего он не смог. Мулалли дополнительно облегчал борт «Форда», продолжая закрывать заводы и сокращая штат. К концу 2007 года количество сотрудников компании по всему миру сократилось до 246 тысяч человек — на 100 тысяч меньше, чем в 2000-м. При этом, в отличие от Нарделли, Мулалли не привел в «Форд» толпу знаменитых чужаков. Его путь казался более медленным и банальным, но по сути был эффективней. Мулалли сосредоточил усилия руководства «Форда» на единственной цели: поднятии престижа флагманской марки компании, или «голубого овала», как его называли. Стратегия заключалась в том, чтобы теперь разрабатывать новые автомобили в одном месте и продавать по всему миру, в противоположность фордовской традиционной трате миллиардов на разработку схожих машин в разных регионах.
Идея была обезоруживающе проста (Вагонер, кстати, мог бы сделать то же для возрождения «Шевроле»), и для «Форда» это было возвращением к своим «корням». Сто лет назад «модель Т» стала первым «всемирным» автомобилем, сконструированным в одном месте (Америке), но производившимся и продававшимся по всему свету. Впоследствии же все попытки «Форда» создать новые «всемирные» модели наталкивались на жесткую конкуренцию региональных подразделений компании и тонкости местной политики.
Одним из ярчайших примеров тому в 1980-х был субкомпакт «форд-эскорт», предполагавшийся одинаковым для США и Европы, однако в итоге разделившийся надвое. Машины были похожи, как близнецы-братья, но имели всего одну общую деталь, поскольку соперничающие между собой конструкторские бюро хотели все делать по-своему. В «Хонде» или «Тойоте» такого вздора никогда не допустили бы — теперь Мулалли собирался пресечь его и в «Форде». Он издал приказ о том, что новый «форд-фиеста», разрабатывавшийся в Европе субкомпакт с высокой экономией топлива, должен быть выпущен на китайский и американский рынок как есть, практически без изменений.
Мулалли стал лично следить за разработкой «фиесты» и других моделей, проводя еженедельные собрания группы ППВР — по пересмотру планов выпуска и реализации продукции. Внеочередные проблемы рассматривались на собраниях по ПОВ — пересмотру особых вопросов. На ППВР и ПОВ часто обсуждались такие тонкости, как ЧМИ — человеко-машинный интерфейс (по сути, это расположение и текстура кнопок на приборной панели машины). Все это напоминало какой-то корпоративный новояз, но тут хотя бы все его понимали. Новый глава компании прогнозировал, что компания вернется к прибыльным результатам к 2009 году.
В целом Мулалли был на верном пути, но вот о прогнозе своем ему пришлось пожалеть.
В феврале 2008-го, пока «Форд» вел переговоры по «Ягуару» и «Лендроверу», компания «Бесси моторс» в штате Мэн переживала свою, не столь масштабную, но значительную драму. Джину Беннеру нанесла визит сама «Крайслер файненшел корпорейшен» — кредитное подразделение «Крайслера». Такие визиты случались нередко и обычно проходили в теплой обстановке, поскольку Беннер был хорошим дилером. Однако на этот раз все вышло по-другому.
Гости отметили, что «Бесси моторс» начала терпеть убытки. Это Беннер, разумеется, знал и сам, но надеялся, что это временно. И тогда, как гром среди ясного неба, представители «Крайслер файненшел» объявили, что немедленно прекращают его кредитовать. Беннер был в шоке. Без кредита дилерства не работают — на кредиты они закупают новые партии машин. Внезапное, неожиданное лишение кредитов могло погубить его компанию и уничтожить все, что он создал упорным трудом.
Рассерженный Беннер велел гостям убираться вон. Может быть, новые хозяева «Крайслера» с Уолл-стрит и не лучше немцев, подумалось ему. Он быстро взял новый кредит в банке, а потом мучился бессонницей пару недель. Результатом его самокопаний и размышлений стал план вывода собственной компании из кризиса, который он изложил на одном-единственном листе бумаги. Преамбула к плану была проста: «В данных экономических условиях и с учетом отставания спроса на новые автомобили от предложения я построил весь свой бизнес-план на единственном его элементе, который могу контролировать, — ИЗДЕРЖКАХ».
Он урезал самому себе зарплату, а затем пригласил 30 своих сотрудников на пиццу с пепси-колой, чтобы сообщить им дурные вести. Ставки он им снижать не собирался, но решил сократить премии и прекратить выплаты по 401(к). Кроме того, он повысил зарплатные отчисления на медицинские услуги, уменьшил затраты на рекламу и закупки новых автомобилей, а также сократил одного из сотрудников. Все вместе должно было сэкономить ему 357 тысяч долларов в год и вдвое понизить точку нулевой прибыли компании: с четырехсот новых машин и четырехсот подержанных до двухсот тех и других.
Вот такие оперативные и решительные антикризисные меры детройтские автопроизводители должны были принять много лет назад. Вот только им, в отличие от Беннера, приходилось иметь дело с акционерами, советами директоров, комитетами по компенсациям, профсоюзами и т. д. Беннеру же нужно было убедить в необходимости действий только одного человека — себя. Сотрудники дилерства сразу же его поддержали, несмотря на жесткость мер, поскольку понимали, что их рабочие места зависят от прибыльности компании. Полная противоположность недовольству и упрямству СРА.
А Беннер, как выяснилось, сделал все как раз вовремя.
17 марта инвестиционный банк «Бер Стернс» рухнул под тяжестью производных финансовых инструментов, субстандартных кредитов и прочих вещей, для большинства американцев совершенно непонятных. Правительство быстро организовало экстренную продажу его одному из крупнейших банков страны — «Джей Пи Морган Чейс». Все возникшие в процессе скандальные заголовки о сумятице на Уолл-стрит подрывали потребительскую уверенность — двигатель автопродаж. А между тем средняя цена на бензин взлетела до небес: уже к середине мая она достигла 3,5 доллара за галлон и уже приближалась к четырем долларам. После трех десятилетий периодических кризисов Детройт был на грани.
18 мая Мулалли устроил воскресное собрание для нескольких членов руководства «Форда» (что было редкостью). На повестке дня были не ППВР и не ПОВ, а полный аврал. Продажи пикапов и внедорожников за первую половину месяца упали гораздо ниже запланированных компанией цифр. Было ясно: если не принять экстренных мер, «Форд», как и «Крайслер», погрязнет в «банке продаж» — нереализованные (и нереализуемые при таком рынке) автомобили его потопят.
Четыре дня спустя Мулалли урезал планы производства пикапов и отменил прогноз прибылей в 2009 году. Когда журналист спросил его, не повредит ли это его репутации, обычно разговорчивый глава «Форда» бросил только: «Без комментариев». За последующие несколько дней «Форд» принял решение о сокращении еще 2 тысяч штатных сотрудников, 12 % их общего числа по США и Канаде. Но, по крайней мере, судно осталось на плаву.
А вот Джи-эм дала течь. К 3 июня, когда Вагонер устроил годовое собрание акционеров в городе Уилмингтон, штат Делавэр, «Дженерал моторс» успела накопить 55 миллиардов убытков. Однако Вагонер не был настроен признавать, что ставка на пикапы и внедорожники, сделанная четыре года назад, когда даже National Geographic писал о конце дешевой нефти, была огромной ошибкой.
