Соответствующий вид тренинга – процесс-ориентированный.

Проблемы, находящиеся на этом уровне, являются еще более сложными и комплексными. Они не связаны напрямую с навыками и умениями отдельных сотрудников или проблемами взаимодействия, а касаются самой организации работы в компании, стратегий ее продвижения на рынке и суперординатных[5]целей. На тренинге такого уровня решаются стратегические задачи компании и обслуживается ее потребность в развитии и изменениях. Это может быть тренинг стратегического планирования и постановки целей, разработки миссии компании или системы мотивации, корректировки корпоративной культуры или создания необходимого имиджа и т. п.

Соответствующий вид тренинга – инновационный.

Таким образом, любой корпоративный тренинг делается «под заказ» с учетом потребностей организации. Для того чтобы правильно подобрать тренинг для конкретной компании и грамотно составить программу-предложение, тренер может опираться на взаимосвязанные параметры – это:

♦ участники (целевая аудитория);

♦ тематика (предметная область работы);

♦ уровень (масштаб) проблем в организации.

Однако не каждого тренера допускают до решения проблем системного и тем более стратегического уровня, и связано это не только со способностями тренера и уровнем его профессионализма, но и с готовностью руководителей компании решать те или иные проблемы.

Статистика показывает, что чаще всего, вместо того чтобы решать свои проблемы на родительском тренинге, мамы и папы отправляют к психологу своих детей. Точно такая же картина наблюдается и в большинстве организаций: вместо того чтобы корректировать свои действия и учиться управлять компанией профессионально, руководители отправляют на тренинг своих подчиненных и «крайними» в коммерческих компаниях обычно становятся сотрудники отделов продаж. А рыба, как известно, гниет с головы. И иногда болезни организации настолько серьезны, что тренинг продаж в качестве средства избавления от организационных проблем напоминает пурген, прописанный для лечения мигрени.

К счастью, такие запущенные случаи встречаются нечасто, поэтому тренер вполне может работать на том уровне проблем организации, который ему доверен, и достигать существенных результатов. Поскольку компания – единый организм, то позитивные изменения в одном звене могут оказать влияние на всю систему. Если вопрос стоит ребром: «To be or not to be» – «быть или не быть» тренером для компании, браться ли за решение поставленной задачи, не имея доступа к тому уровню, где коренятся причины имеющихся проблем, то я бы выбрала все же активную позицию. Я верю в то, что даже незначительные позитивные сдвиги и пусть медленное, но развитие лучше, чем полный уход от решения проблем. Хочется вспомнить историю, которую я иногда рассказываю начинающим тренерам…

Франциск Ассизский был увлекающимся и впечатлительным юношей, сыном богатого торговца. Однажды он увидел сон, в котором ему явился ангел и сказал, что призвание молодого человека состоит в том, чтобы построить храм. Проснувшись, Франциск обдумал свой сон и решил дождаться отъезда отца, чтобы воспользоваться в его отсутствие семейными накоплениями.

Так он и сделал: стоило отцу отлучиться из дома на некоторый срок, как Франциск взял отцовские деньги, заказал на них строительные материалы, нанял рабочих и начал строительство прекрасного Храма в лесу. Храм рос до того ужасного для юноши момента, пока вернувшийся из дальних странствий отец не обнаружил пропажу своих денег и не перекрыл финансовые поступления великому юному подвижнику, заморозив стройку.

Опечаленный Франциск, не выполнивший миссии своей жизни, с горя уснули – о счастье! – увидел второй сон. И в этом сне к нему опять явился ангел. Выслушав жалобы юноши на ограничения, наложенные отцом, ангел сказал: «Чтобы построить Храм, его нужно просто строить». Франциск проснулся. Поднялся со своего ложа. Вышел во двор. Увидел камень, лежащий у обочины дороги. Поднял его и отнес в лес, чтобы положить в стену своего Храма.

Так день за днем по камешку строил он свой Храм в полном одиночестве и без какой-либо помощи со стороны. Именно этот Храм и это деяние оставили в веках его имя. И до сих пор, вспоминая о Франциске Ассизском, люди говорят: «Чтобы построить Храм, его нужно просто строить».

Для того чтобы точно определить вид тренинга и учесть потребности и интересы заказчика в полной мере, тренер может использовать в переговорах приемы диагностического интервью, которое складывается из осваивающего и развивающего интервью.

В осваивающем интервью происходит общее знакомство тренера с организацией – с ее историей, сферой деятельности, персоналом и конкурентами, рыночной ситуацией и препятствиями на пути к успеху. Получив первичную информацию о компании (будучи сродни обычной презентации, в которой желаемое зачастую выдается за действительное, она является поверхностной и весьма приблизительной), тренер переходит к следующей части – более глубокой диагностике уровня проблем организации в развивающем интервью. Основная функция осваивающего интервью – знакомство, вовлечение заказчика в совместную деятельность, создание доверительных отношений, создание готовности к сотрудничеству и открытому обсуждению проблем.

В развивающем интервью производится более детальный анализ полученной информации. Здесь речь идет о целях организации и результативности их достижения, о проблемах на различных уровнях, о трудностях и препятствиях, с которыми организация сталкивается, их причинах и путях преодоления. Определяются ключевые персоны и лица, принимающие решения, от которых зависит успешность деятельности компании, формальные и неформальные лидеры. Отличительной чертой развивающего интервью является его проблемная направленность: тренер активно взаимодействует с заказчиком, задает вопросы, высказывает свое мнение о ситуации, помогает выявить проблемы. Будучи независимым лицом, не включенным в деятельность фирмы, он может дать заказчику непредвзятую обратную связь и помочь сориентироваться в имеющихся проблемах, а также найти причину их возникновения.

Развивающим интервью называется потому, что уже в процессе беседы заказчик несколько изменяет точку зрения на ситуацию, начинает занимать более активную позицию. Он перестает ощущать себя жертвой обстоятельств и внешних причин, осознавая возможности выхода из кризиса или сложной ситуации, анализируя причины и взаимосвязи проблем. При этом рассматриваются только управляемые проблемы, решение которых зависит от участников интервью. Например, самой большой проблемой организации, как это ни парадоксально, заказчик нередко считает управляющего или учредителей. Если тренер проводит интервью не с ними, а с менеджерами более низкого звена, то предлагает ограничиться анализом ситуации только на более низких организационных уровнях, не включающих топ-менеджмент и владельцев бизнеса. Вынеся их «за скобки» и отнеся к факторам внешней среды, не пытаясь воздействовать на тех, на кого у тренера нет права влиять, он имеет возможность остаться в рамках разумного и избежать возникновения нереалистических планов. Никому в голову не придет пытаться изменить температуру за окном – люди сетуют на погоду, но смиряются с ней, принимая как данность. Если на улице дождь, человек берет зонт, а не выкрикивает магические заклинания. Точно так же стоит отнестись и к существованию даже видимых ошибок со стороны тех руководителей компании, на уровень которых тренер не допущен. Кесарю – кесарево, Цезарю – цезарево, тренеру – тренерово.