Вопрос о результативности труден для начинающих тренеров в силу их желания совершить невозможное. Тренер, казалось бы, видит несостоятельность своих устремлений перевернуть мир, но тем не менее надеется, что ему это удастся. Последствия таких нереалистичных ожиданий плачевны: у тренера исчезает уверенность в себе и наступает эмоциональное выгорание, которое проявляется в общем разочаровании и даже сомнениях в правильности выбора профессии.

Однако задача решается проще, чем кажется на первый взгляд. Достаточно определить зоны своей ответственности в рамках существующей реальности. Для этого в переговорах с руководителем стоит расставить точки над i, предложить реалистичную программу действий, например долговременную систему обучения и посттренингового сопровождения персонала (в нашем случае – агентов) вместо разовых тренингов.

Всем известно, что объем продаж зависит от множества параметров как внешних, так и внутренних. Это и востребованность товара потребителем, и объем рекламных вложений, и конкуренция (внешние рыночные факторы), и система отбора и мотивации продавцов, и стиль управления компанией (внутренние факторы). Профессиональные умения продавцов занимают, пожалуй, последнее место в рейтинге факторов, влияющих на объем продаж.

Наверное, с определенной долей уверенности можно даже утверждать, что если компания заказывает тренинг продаж, то это означает наличие системных ошибок в организации продаж и самом управлении компанией. И это означает, что тренинг нужно проводить отнюдь не для продавцов, а для менеджеров среднего и высшего звена, да к тому же не навыковый тренинг продаж, а тренинг управленческих навыков или мотивации, например.

Тут я могу ориентироваться на свой прежний опыт работы в коммерческой производственно-торговой компании. Хорошо помню, как мощно стимулировали продавцов изменения в системе мотивации. Одни изменения приводили к тому, что даже самые блестящие менеджеры по продажам терялись и показывали низкие результаты, а другие способствовали такому эмоциональному подъему и росту энтузиазма в отделе продаж, что даже начинающие менеджеры достигали невероятных успехов.

В то время (середина 1990-х годов) тренинги были мало распространены, мы обучали персонал своими средствами: на лекциях, собраниях, в частных беседах и наставничестве, а также на небольших трехчасовых практикумах, которые я, только что получив диплом психолога, проводила для них. А тренером в то время я была, мягко говоря, слабым, хотя собственный опыт продаж и взаимодействия с клиентами был существенной поддержкой. Будучи в то время коммерческим директором и отвечая за эффективность работы фирмы в области продаж, я много экспериментировала, изыскивая вместе со своими коллегами новые пути и возможности увеличения результативности. Я отлично помню, каким стимулом для продавцов могла стать, к примеру, экскурсия на производство, где, увидев возвышающиеся до потолка горы коробок с нашей продукцией и неустанно работающие станки, сотрудники отдела продаж проникались значимостью своей деятельности. Насколько же после таких посещений повышался объем продаж! Не менее значительное влияние оказывал общий климат в коллективе, а также ощущение успешности фирмы, состояние ее корпоративной культуры.

Для того чтобы тренеры представляли, какие существуют рычаги влияния на эффективность работы отдела продаж, в приложении 6 приводится раздел «Использование мотиваторов», написанная мной в свое время для энциклопедии «Продажи»[4]. Прочитав этот материал, читатель получит дополнительные степени свободы и влияния, а также сможет более ясно представить себе зоны своей ответственности и подготовить аргументы и несложные рекомендации для совместного поиска решения в диалоге с руководителем.

А пока рассмотрим, какие виды и уровни тренинга могут быть востребованы в организации.

Есть как минимум три направления, по которым можно классифицировать тренинги:

♦ тема;

♦ целевая аудитория;

♦ уровни проблем организации. Рассмотрим каждое из них в отдельности.

Наиболее часто тренинги подразделяются по темам, например:

♦ «Эффективные продажи»;

♦ «Ведение переговоров»;

♦ «Проведение совещаний»;

♦ «Управление инициативой сотрудников»;

♦ «Мотивация»;

♦ «Тренинг управленческих навыков»;

♦ «Управление конфликтами»;

♦ «Формирование команды»;

♦ «Развитие креативности» и др.

Тем может быть бесконечное количество в зависимости от потребностей заказчика. Тема определяет рамки содержательной области тренинга, из нее в общих чертах должно быть понятно, о каком предмете пойдет речь. Разумеется, название открытого тренинга должно звучать привлекательно для потенциального клиента, быть позитивным, художественно и эмоционально выразительным. Сравните, что, по вашему мнению, звучит интереснее?

Помимо темы важно точно определить целевую аудиторию, чтобы точно знать, для кого проводится обучение.

В организациях принято разделять сотрудников в зависимости от их места в статусной иерархии:

♦ рядовые сотрудники;

♦ линейные менеджеры;

♦ менеджеры среднего звена;

♦ высшее руководство и т. д.

Помимо разделения по положению в организации существует разделение по специализации и профессиональным признакам, что особенно важно при отборе участников на открытые тренинги. Например, это могут быть:

♦ практические психологи;

♦ менеджеры по управлению человеческими ресурсами (HR);

♦ управляющие магазинами;

♦ специалисты отделов логистики;

♦ секретари;

♦ начальники складов и т. д.

В соответствии с целевой аудиторией разделяются и тренинги. Это деление дополняет тематическое. В результате одна и та же предметная область будет рассматриваться под разным углом зрения. Так, например, стандартный тренинг коммуникативных навыков может иметь неожиданные ракурсы для разных целевых аудиторий.

А название и, следовательно, внутреннее содержание самого распространенного тренинга продаж в зависимости от направленности на конкретную аудиторию может претерпевать такие метаморфозы:

Потребности и связанные с ними проблемы, существующие в организации, могут располагаться на различных уровнях: индивидуальном, системном или стратегическом.

Индивидуальный уровень

Проблемы, находящиеся на индивидуальном уровне, связаны с недостаточными умениями и навыками отдельных сотрудников компании. Потребность организации состоит в обучении ее сотрудников. Соответственно, если тренинг проводится на этом уровне, его целью становится формирование и развитие недостающих умений и навыков.

Это может быть тренинг, на котором участники осваивают различные психотехники. Список тренируемых навыков может быть самым обширным. Например, формировать и развивать можно навыки аргументации, задавания открытых вопросов, контроля, делегирования, получения обратной связи и т. д., передавая участникам соответствующие техники.

Соответствующий вид тренинга – навыковый.

Проблемы, находящиеся на системном уровне, касаются внутри-и межгруппового взаимодействия внутри организации. Основная потребность организации состоит не только и не столько в обучении, сколько в создании возможностей для налаживания эффективного взаимодействия между взаимозависимыми подразделениями и людьми. Этой потребности будет соответствовать такая цель тренинга: развитие способностей участников к созданию гармоничных межличностных взаимоотношений, необходимых для эффективного взаимодействия. Здесь также потребуется тренировка отсутствующих навыков, являющихся причиной межличностных и межгрупповых проблем, но это уже более глубокий уровень, и здесь, помимо освоения простых алгоритмов, потребуется научить участников анализировать ситуации и свое собственное поведение для его последующей коррекции. На таком тренинге участники могут научиться методам управления конфликтами, конструктивному поведению в стрессовых ситуациях, эффективному проведению совещаний, методам мотивирования персонала, формирования команды, анализа противоречий и т. д.