Эта идея получила восторженные отзывы в мире бизнеса. Вскоре выражения «дойная корова» и «собака» прижились в деловом лексиконе.

Благодаря этим ярким названиям и визуальной простоте матрица дала руководителям корпораций инструмент, понятный даже тугодумам. «СЕО были от матрицы в восторге, – вспоминает Мус. – Ведь благодаря ей СЕО конгломерата с сотнями направлений мог получить представление о происходящем с помощью одного слайда… Кроме того, СЕО и финансовые директора всегда ищут способ отказать представителям подразделений, а с помощью матрицы они могли обосновать свой отказ, причем без пространных объяснений». Если менеджер «дойной коровы» хотел построить новый завод или приобрести дорогостоящее производ ственное оборудование, СЕО мог обосновать отказ в этой просьбе, особенно если деньги были нужны какому-то другому предприятию. «Матрица сделала возможными продуктивные споры без лишних эмоций между высшим руководством – СЕО и финансовым директором, контролировавшим финансовые ресурсы, – и руководителями подразделений, которые хотели потратить деньги, – поясняет Мус. – Финдиректор мог сказать: “Я не верю в ваш план, потому что у вас не будет такого роста и прибылей, которые вы запланировали: ведь у вас нет конкурентного преимущества…” Это стало объективным основанием для распределения ресурсов, которое можно было объяснить так, чтобы все поняли». Эта концепция также оказала огромное воздействие на BCG. «Именно благодаря ей фирма стала известной, – утверждает Кеннеди из Consultants News. – Матрица и решение Брюса открыть новые офисы в дополнение к бостонскому – вот почему фирма стала так быстро расти».

Хендерсон характеризовал матрицу как единственную схему, достаточную для предсказания прибыльности компании на пять лет. «Выгоды от лидерства [с точки зрения доли рынка] и вправду очень велики, если оно достигается на раннем этапе и поддерживается до замедления роста, – написал Хендерсон в одной из “Точек зрения” для клиентов. – Инвестиции в долю рынка на этапе роста могут быть очень привлекательными, если у вас есть на это средства. Рост на рынке дополняется ростом доли. Повышения доли увеличивают валовую прибыль. Высокие прибыли позволяют получить более сильный рычаг с высокой надеж ностью. Результатом становится повышение прибыльности, что позволяет делать более высокие выплаты прибылей после финансирования нормального роста. Рентабельность инвестиций огромна». Иными словами, увеличение доли рынка резко повышает прибыли и позволяет компании более активно пользоваться заемными средствами. Именно это начали делать многие фирмы в 1970-е и даже в начале 1980-х годов.

Информация о матрице расходилась быстро. О ней говорили СЕО, приглашаемые на конференции BCG. Помогала и «Точка зрения» Хендерсона о матрице. Статьи о матрице управления портфелем (в том числе написанные консультантами BCG) стали появляться в уважаемых отраслевых изданиях (например, Harvard Business Review) и популярных журналах – таких, как Fortune. Вскоре матрица BCG вошла в учебники по бизнесу, а к началу 1980-х превратилась в наиболее широко используемый метод управления портфелем в американских фирмах.

Несмотря на свою известность, матрица, как и многие идеи, созданные консультантами по менеджменту, не привлекла пристального внимания скептиков в период своей наибольшей популярности. Только позже появились доказательства того, что матрица Хендерсона не так уж и хороша, как казалось вначале. Двое университетских преподавателей – Дж. Скотт Армстронг из школы Уортона при Университете Пенсильвании и Родерик Броди из Новой Зеландии, исследовавшие использование этого инструмента, в 1992 году, почти через 20 лет после того, как Хендерсон изобрел матрицу, предположили, что в ней есть реальные недостатки. «Хотя методы управления портфелем продолжают использоваться, мы не смогли найти никаких эмпирических доказательств в поддержку их применения. Нам удалось найти только одно эмпирическое исследование ценности матрицы BCG. Это было полевое исследование, проведенное в 1987 году. По его данным, фирмы, использовавшие методы матрицы BCG, сообщали о более низкой прибыли на инвестированный капитал, чем фирмы, которые ими не пользовались».

Казалось, что эта проблема больше связана с применением матрицы, чем с ее сутью. Армстронг и Броди создали учебное задание – принять решение о гипотетических инвестициях – и в течение пяти лет проверили это задание на 1015 студентах программ менеджмента в университетах Новой Зеландии, США, Малайзии, Аргентины, Канады и Западной Германии. Некоторые из них еще учились, но почти половину составляли МВА, обладающие как минимум двухлетним опытом работы в бизнесе. Армстронг и Броди просили студентов выбрать одну из двух различных возможностей инвестирования: одна фирма была явно прибыльной, а вторая – нет. Но они называли прибыльную фирму «собакой», а неприбыльный вариант – «звездой». «Это описание содержало достаточно информации, чтобы сделать решение о максимизации прибылей очевидным, – писали Армстронг и Броди. – Вопрос был в том, станут ли участники исследования слепо применять матрицу BCG». И что же? Большинство так и поступило.

В зависимости от принадлежности к контрольной группе от 45 до 87 % студентов выбирали неприбыльную фирму, которая в исходных условиях называлась «звездой». «Наше исследование дает эмпирические доказательства того, что матрица BCG мешает максимизации прибылей. Результаты были получены при исследовании крайних вариантов инвестиций: один позволял компании получить двойную отдачу, а со вторым половина инвестируемых средств пропадала. Решение казалось нам очевидным; но участников исследования, которым была предоставлена информация о матрице BCG, оказалось легко сбить с толку». Лишь 13 % тех, кто использовал матрицу BCG в своем анализе, инвестировали средства в более прибыльный проект.

Тем не менее преподаватели обнаружили, что эта матрица широко применяется во многих фирмах по всему миру практически без обсуждений возможного ухудшения результатов. Возможно, дело и в том, что СЕО с помощью матрицы могли обосновывать шаги, которые и так хотели предпринять. Но матрицу принимали на веру и в «тренировочных лагерях» для будущих руководителей – школах бизнеса по всему миру. Армстронг и Броди обнаружили результаты опроса, проведенного в 1991 году в 34 школах бизнеса в Великобритании: «Матрица BCG преподается во всех школах, а предостережения относительно ее использования редко упоминаются». Армстронг и Броди заключили, что матрица, дающая предприятиям броские названия, эффективнее действует как инструмент коммуникации: «Так как названия привлекают с интуитивной точки зрения и легки в использовании, они могут помешать принимать правильные решения о максимизации прибылей… Мы полагаем, что матрица BCG используется для принятия решений, потому что она подводит “законные основания” под интуитивные соображения, возникающие у многих по поводу бизнес-решений. Если говорить проще, люди верят, что нужно поддерживать свои выигрышные направления».

Один руководитель, использовавший матрицу, предполагает, что Армстронг и Броди правы лишь наполовину. «Я обнаружил, что матрица BCG приносит пользу, – заявил Стюарт Эрли, руководитель HR-отдела компании Amoco, применявший матрицу BCG в отделе планирования компаний Westinghouse и FMC Corp. в конце 1970-х и начале 1980-х годов. – Она заставляла определить свой рынок и возлагала на вас бремя ответственности. Если какое-либо направление классифицировали как “собаку”, то более продвинутые руководители возвращались к рынку для повторного исследования, чтобы искать другие возможности». Но Эрли также отметил, что нельзя слишком полагаться на матрицу, а инстинкты и рассуждения так же важны в принятии разумных решений: «Матрица не могла заменить рассуждения; если ваш вывод не стыковался с реалиями рынка, то вам нужно было подумать еще, чтобы определить причину. Нужно было сочетать матрицу с собственными рассуждениями. Пытаться применить ее, не рассуждая логически – все равно что забивать гвоздь отверткой».