Кривая опыта стала предвестником дальнейших событий. Прежде чем прийти к концепции управления лечением и улучшить жизнь Джоди Уэллман, BCG преобразовала десятки других теорий в инструменты и реальные факты, с помощью которых Хендерсон смог получать деньги у клиентов. Ведь под руководством Хендерсона BCG стала настоящим полигоном для радикального мышления в мире бизнеса и финансов. По мере роста своего списка клиентов Хендерсон проникал в лучшие школы бизнеса страны, подобные Гарварду и Стэнфорду. Он отвоевал у McKinsey место самого активного рекрутера в Гарварде, обхаживая лучших студентов, предлагая им высокие зарплаты и возможность оставить свой след в мире, работая в передовой фирме. Он поддерживал атмосферу, в которой нанятые им блестящие молодые специалисты могли создавать новаторские идеи, изумляя закаленных ветеранов бизнеса. Иногда казалось, что его самого потрясает успех компании. «Консалтинг – самый невероятный бизнес на земле, – говорил он. – Только представьте: самые успешные фирмы в мире, лидеры в своих направлениях, обращаются к недавним выпускникам за советом, как вести дела, и готовы заплатить за это миллионы долларов!»

Хендерсон был сторонником равноправия. Он уважал молодежь как провидцев, которые готовы пойти на риск и сделать ставку на изменения. В начале 1970-х в офис к Хендерсону однажды зашел взъерошенный молодой человек в рабочем комбинезоне. Его звали Айра Магазинер. Этот выпускник Университета Брауна попал в выпуски новостей по всей стране, когда в 1969 году произнес речь перед другими выпускниками с призывом выразить протест против войны во Вьетнаме, повернувшись спиной к госсекретарю Генри Киссинджеру (тот присутствовал на церемонии, чтобы получить почетный диплом). Большинство выпускников последовало его призыву. Магазинер заявил Хендерсону, что деньги его не волнуют; он просто хочет узнать, как работает система бизнеса, чтобы приносить пользу в общественном секторе. Хендерсон поймал Магазинера на слове и нанял его менее чем за половину обычной для МВА зарплаты. И, как оказалось, не ошибся. Хотя Магазинер был рассеянным, носил мятую одежду и производил странное впечатление (однажды он явился в офис клиента в ботинках без шнурков), он отлично себя проявил благодаря высокой работоспособности и аналитическому мышлению. Одним из первых его заданий стала работа с клиентом – владельцем сталелитейной компании, которая намеревалась расширяться. Магазинер поездил по миру, измеряя новые мощности по выплавке стали, вычислил, насколько быстро их можно будет ввести в эксплуатацию, и опроверг широко распространенные в отрасли мнения, предсказав переизбыток производственных мощностей. Он оказался прав. Клиент в итоге отказался от своих планов и тем самым сэкономил миллионы своей материнской компании.

Через много лет после ухода из BCG Магазинер разработал неудачную инициативу администрации Клинтона по реформированию здравоохранения. Но особенности его стиля работы проявились еще на раннем этапе его карьеры, в BCG. Тогда фирма специализировалась на корпоративной стратегии и, как большинство консалтинговых компаний, предпочитала не привлекать к себе лишнего внимания. Но, когда правительство Швеции передало BCG заказ на изучение экономики страны в конце 1970-х, Магазинер убедил Хендерсона дать ему шанс поработать с этим заказом. Какое же решение экономических проблем он предложил Швеции? Масштабную промышленную политику, которая вызвала дебаты в Швеции. Верхушка BCG была не в восторге, когда Магазинер начал выступать на ТВ и в прессе Швеции с подробными объяснениями предлагаемой политики, которая требовала активного вмешательства государства в экономику. «Нам пришлось полгода мотаться по Европе, успокаивая клиентов, что мы не стали коммунистами, – говорит один тогдашний сотрудник. – Половина партнеров в BCG хотела прибить Айру». По мере того как Магазинер наращивал усилия, расходы на проект резко шли вверх. В BCG даже боялись, что этот заказ пагубно повлияет на прибыль в том году, пока шведы не согласились удвоить первоначально согласованное вознаграждение в $300 000.

Талантливых молодых консультантов в BCG становилось все больше, однако не все из созданных ими стратегических инструментов и теорий ожидал успех. Швеция применила несколько предложений Магазинера с переменным успехом. Но другие идеи фирмы оказали масштабное и длительное воздействие на бизнес. А самый знаменитый инструмент BCG – матрица управления портфелем продуктов – принес известность Хендерсону и BCG, подарил миру такой термин, как «дойная корова», и подготовил почву для вылазки фирмы в сферу здравоохранения.

До 1960-х годов в мире бизнеса никто не знал ничего подобного матрице управления портфелем. В консалтинговом мире доминировала McKinsey & Co. со своими революционными теориями о способах организации корпораций. По американской экономике прошлась волна конгломерации, и многие клиенты BCG хотели стать конгломератами – огромными холдингами, включавшими широкий диапазон компаний в самых разных направлениях бизнеса. Эта идея заключалась в том, чтобы приобретать много различных компаний и организовывать их в центры прибыли, а центральный офис должен управлять ими как отдельными предприятиями. Руководство должно было устанавливать планы эффективности для каждого направления и распределять капитал согласно получаемой им прибыли. На первом месте в рассуждениях Уолл-стрит стояла прибыль на акцию. «Тогда многие наши клиенты рассматривали возможность превратиться в конгломераты», – вспоминает Мус.

Но Хендерсон находил недочеты в управлении такими огромными организациями и бросил вызов традиционным рассуждениям, внеся в культуру BCG революционную философию, которой суждено было просуществовать долгие десятилетия. Он написал: «В масштабных, диверсифицированных компаниях со множеством продуктов центральное руководство просто не смогло бы подробно ознакомиться с каждым направлением, продуктом, сегментом конкуренции и стратегией каждого подразделения». Согласно рассуждениям Хендерсона, в решениях менеджеров, которые предоставляли каждому направлению заботиться о самом себе, преобладало мышление на краткосрочную перспективу и сосредоточенность на прибыли на акцию. В таких условиях быстро растущая компания с хорошим потенциалом даже не могла получить необходимый капитал для поддержания своего роста. Ведь менеджеры не могли использовать ее прибыль как аргумент для того, чтобы им выделили дополнительные средства. А медленно растущее направление, располагающее излишними средствами, поглощало этот дополнительный капитал просто потому, что менеджеры могли убедительно обосновать необходимость в этих инвестициях. «На корпоративном уровне возможность здравых рассуждений менеджмента была невелика», – поясняет Хендерсон.

Поэтому BCG стала советовать конгломератам (включая потенциальные) рассматривать свои подразделения не как центры прибыли, а как портфель компаний, обладающих различным потенциалом получения прибыли и стратегическими целями. Как утверждал Хендерсон, успех следует измерять не с помощью популярного тогда критерия – прибыли на акцию, а по доле рынка или проценту общих продаж конкретной компании на данном рынке. Менеджеры могли забирать средства у зрелых направлений с сильными конкурентными позициями и передавать их быстро растущим направлениям, которые нуждались в этих деньгах для отвоевания доли рынка у конкурентов. Согласно теории BCG относительно управления портфелем, идеальный конгломерат должен быть сочетанием направлений: стабильных, быстро растущих, рискованных и тех, от которых нужно будет избавиться при первой возможности. Согласно практическому правилу BCG, у компании, доля рынка которой в два раза больше, чем у ее крупнейшего конкурента, должны быть более низкие расходы и поэтому – более высокие прибыли. «Нам нужно было показать им, что важны денежные средства, а не прибыль на акцию», – вспоминает Мус.

Чтобы наглядно проиллюстрировать эту идею, в BCG создали матрицу – схему в виде разделенного на четыре части квадрата. Разместив на ней свои направления по их способности приносить деньги и завоевывать долю рынка, менеджеры конгломерата упрощали принятие решений о том, куда вложить свои средства. Направления, которые попадали в нижний левый сектор схемы, назывались «дойными коровами» – медленно растущие предприятия, которые тем не менее приносили много денег, потому что занимали главенствующие позиции на своих рынках. Компании в нижней правой части – «собаки»: медленно растущие и обреченные фирмы. В правой верхней части были «вопросительные знаки» – фирмы на быстро растущих рынках, которые еще не получили конкурентного преимущества. Им нужен был капитал, чтобы повысить их способность перейти в верхнюю левую часть – обитель «звезд», или активно растущих компаний и лидеров среди конкурентов; зарабатываемые ими денежные средства в основном (или полностью) покрывали их потребности. Фокус был в том, чтобы составить портфель с большим количеством «дойных коров», «вопросительных знаков» и «звезд». Тогда менеджеры смогут «доить» своих «коров» и использовать этот избыток капитала, чтобы кормить «вопросительные знаки» и превращать их в «звезд». Эти вливания средств помогают «звездам» сиять и дальше, пока они не насытят свои рынки и не станут «дойными коровами». Если «дойная корова» усыхает и превращается в «собаку», то от нее нужно избавиться – например, продать.