Попросту говоря, компания покупала все, что продавали консультанты. У каждой консультационной компании есть свои «отпечатки пальцев», заметные после завершения работы над проектом. Gemini Consulting получила $1 млн от AT&T в тот момент, когда считалась лидером в области трансформации бизнеса. В то время консультационная компания активно торговала этим продуктом в области реинжиниринга. Hay Group получила за три года $2,8 млн. Тогда специализацией этой консультационной компании было управление компенсациями и реинжиниринг бизнес-процессов. Также компания занималась оценкой деятельности руководителей компании и выявлением тех, кто заслуживает дальнейшего карьерного роста. Delta Consulting Group, Inc., небольшая, но влиятельная стратегическая компания из Нью-Йорка, тесно сотрудничала с AT&T и получила в результате такого сотрудничества гонорар в размере $1 183 455.
А что же насчет $96 млн, полученных McKinsey & Co.? Полная занятность одной команды сотрудников на проекте обходится примерно в $250 000 в месяц. AT&T заплатила McKinsey в 1989 году более $4 млн. Этого было достаточно для того, чтобы на них работало полторы команды в течение целого года. В 1992 году, самом обильном для McKinsey с точки зрения взаимоотношений с AT&T, размер выплат составил $30 млн. Этой суммы достаточно для того, чтобы на AT&T в течение года работало десять команд консультантов McKinsey.
Примерно по той же схеме можно оценить взаимодействие Monitor и AT&T. Между Monitor и McKinsey есть много общего (хотя они будут изо всех сил отказываться от этого) – не только структура или культура, но также и способ, каким они предлагают свои услуги. Так как Monitor является прямым конкурентом McKinsey, мы предполагаем, что расценки обеих компаний сопоставимы. В лучший для себя год (1993) Monitor получила от AT&T $58 млн. Этого было бы достаточно для финансирования работы двадцати консультационных команд.
Услуги McKinsey включают в себя как общие обзоры компаний, так и детальные стратегические советы для высших руководителей. Расценки существенно возрастают, когда команды консультантов работают непосредственно на объекте. Команды более глубоко анализируют отдельные направления работы, а затем составляют отчет со своими предложениями. Сильными сторонами McKinsey, помимо грамотно выстроенных тщательных исследований и аналитической работы, являются личные контакты и выстраивание долгосрочных связей. Компания изо всех сил старается дистанцироваться от какого-то отдельно взятого направления консультирования.
Monitor – это консультационная компания, во главе которой стоит Майкл Портер, интеллектуальный гуру. Компания заявляет, что большинство усилий консультантов не могут достичь своей цели, а консультанты зачастую дают нереальные обещания. Такая практика привела к недоверию к консультантам в принципе. Одной из сфер специализации Monitor является максимизация прибыли. По ее собственной оценке, компания заинтересована только в тех проектах, которые «породят действие». Компания обожает создавать долгосрочные и доверительные взаимоотношения, чем-то напоминающие брачные узы, – это было ее целью и при работе с AT&T.
Очевидная неопределенность является типичной для этой отрасли. Именно в этом и кроется ее таинственность. И McKinsey, и Monitor создали корпоративную культуру, которая делает их более похожими не на консультантов, а на юристов. Обе компании уделяют особое внимание секретности и привилегированному положению клиентов. Клиенты вправе настаивать на том, чтобы их секреты не обсуждались. Однако это положение дел позволяет консультантам с чистой душой не говорить ни на какую тему, которую они могут посчитать для себя неудобной.
На ситуацию можно посмотреть и по-другому.
Несмотря на все инвестиции, ни один консультант не смог повести руководство AT&T по прямой и широкой дороге к прибыльному и определенному будущему. В лучшем случае консультанты могли помочь пройти сквозь сумрак, возникший вследствие разделения компании в предыдущем десятилетии. В то же время консультанты жестко конкурировали между собой даже в процессе работы над проектами клиента.
Звезда Monitor (применительно к проектам для AT&T) поднималась, а звезда McKinsey закатывалась. В последний год, по которому есть данные, McKinsey получила от AT&T лишь $13 млн, а Monitor – $50,6 млн. Присутствие Andersen после 1993 года было практически незаметным, а ее доходы от работы с AT&T снизились с $36 млн в 1993 году до жалких $700 000 в следующем.
Все это заставляет задать неудобный вопрос: либо консультанты получили деньги за хорошие советы, которым компания просто не последовала, либо, напротив, AT&T четко следовала советам, оказывавшимся плохими? «Скорее всего, правильно первое, – сказал бывший сотрудник AT&T. – Думаю, компания получала хорошие советы, однако не последовала или не смогла им последовать. Возможно, все было еще хуже – консультантам поручали работу лишь над второстепенными вопросами, не выясняя самого главного… Сложно сказать, что произошло на самом деле. Для меня это удивительно, просто не укладывается в голове. Я могу предположить лишь, что вся проблема была связана с некомпетентностью менеджеров».
А может быть, это лишь типичный пример того, что происходит, когда крупная компания пытается внедрить сразу несколько систем управления бизнесом, считающихся философией новой эры? Не секрет, что часто консультантов приглашают для того, чтобы прикрыть руководителей, не желающих нести всю полноту ответственности за непопулярные решения. Легко заметить, что компания типа AT&T могла легко попасть под влияние многообещающей риторики и ориентированности на продажи, свойственных современным консалтинговым фирмам. Одному из наших собеседников представляется, что пример AT&T достаточно типичен для компаний, оказывающихся в условиях новой реальности.
«Я слышал многих так называемых экспертов и советников, и мне представляется, что они рассказывают лишь о том, что считается актуальной темой в отрасли. Консультанты любят поговорить о синергии или о том, что за компьютерами будущее. А клиенты слышат это, верят этому, и именно за это готовы платить свои деньги», – говорит Майкл Нолл, многолетний сотрудник AT&T, преподающий в настоящее время в Annenberg School for Communications в Университете Южной Калифорнии, а ранее работавший в Bell Labs, подразделении AT&T. Его критику огромных расходов AT&T на консультантов не назовешь умеренной. Он считает, что расходы на консультантов – деньги, выброшенные на ветер, и что лучшим решением для телекоммуникационного гиганта стало бы прислушаться к советам со стороны собственных сотрудников.
«Просто прикрыть пятую точку… Вот для чего нанимаются консультанты. В такой большой компании, как AT&T, вы попросту боитесь высовываться. Если допускаете ошибку, вас наказывают, а вы этого боитесь. В итоге управление происходит на основе консенсуса. Так давайте пригласим консультантов… чтобы потом сказать – мы делаем все как нам сказали люди из McKinsey, лучшей консталтинговой компании в мире. Ни у кого не хватает смелости не согласиться с таким подходом. Откуда вы знаете, что они лучшие в мире? Какими компаниями они руководили? Посмотрите, кого они вам присылают – ребяткам нет и тридцати, они только что окончили бизнес-школы и полностью поглощены безумными идеями, которыми их пичкали на занятиях».
Одной-единственной фразой Нолл смог суммировать все критические доводы против растущей консалтинговой отрасли. Если опыт и цифры расходов AT&T кажутся ошеломляющими, то умножьте эти цифры на десятки, если не сотни – основной объем прибыльных операций консультантов по управлению происходит от работы с компаниями из списка Fortune 500, – теперь вы можете более точно представить себе, какие суммы стоят на кону в тот момент, когда компания приглашает людей со стороны, наполненных новыми идеями.
Конечно, в глубине своей корпоративной души AT&Т наверняка спрашивала себя: в чем заключается ценность совета? Если ответить на этот вопрос сложно на уровне крупной компании в целом, то на другом уровне сделать это намного проще. Для представителей другой стороны совет был так же ценен, как золото. Они смогли заработать целое состояние, торгуя лишь советами, вне зависимости от исхода их применения.
