В ходе наших переговоров всплыли серьезные проблемы, связанные с выплатой роялти. Philips попросила значительно более высокий процент по сравнению с другими компаниями. Philips обосновывала свой высокий процент тем, что любой компании, вступавшей в партнерство с ней, был гарантирован успех, причем гораздо более очевидный, чем при сотрудничестве в рамках любого другого совместного предприятия. Они подкрепляли свои слова данными о деятельности фабрик в сорока восьми странах, все они показывали отличные результаты.

Слушая их рассказ, я был поражен степенью их уверенности в себе и в глубине души начал соглашаться со справедливостью их требований о более высокой ставке роялти. Но не полностью. Предлагавшийся ими процент был все-таки чересчур велик. Самым простым выходом было бы прекращение переговоров и возврат к обсуждению условий с американской фирмой. Но я никак не мог избавиться от ощущения того, что именно Philips – лучший партнер для нас. Единственная проблема заключалась в ставке роялти. Я начал думать о том, как решить эту проблему.

Я считал, что технологии, применявшиеся в Philips, лишь немногим отличались от технологий других компаний. Основное отличие было в том, что Philips была достаточно уверена в себе для того, чтобы гарантировать успех. Иными словами, Philips хотела брать с нас деньги не только за технологию, но и за ее реализацию.

Затем я понял, как можно сдвинуть дело с мертвой точки. Если моя логика была правильной, то во внимание должны были приниматься и способности компаний, выплачивающих роялти. Подобно тому, как есть хорошие и плохие учителя, существуют ученики с исключительными способностями и ученики-невежды. Philips просила более высокую ставку роялти, так как ее менеджмент считал свою компанию хорошим учителем, однако они не воспринимали Matsushita Electric как способного ученика.

На нашей следующей встрече я сказал: «Если вы начнете техническое сотрудничество с Matsushita, я даю вам слово, что результаты нашей работы будут лучше, чем результаты работы любой другой фирмы, с которой вы сотрудничали до этого. Если ваш средний уровень успеха принять за 100, то в результате работы с Matsushita показатель составит 300. Управленческий опыт, который мы передадим нашему новому совместному предприятию, также имеет свою цену. С учетом этих обстоятельств я предлагаю следующее: мы заплатим вам роялти за техническое ноу-хау, а вы заплатите Matsushita Electric роялти за управленческий опыт».

Представители Philips застыли в изумлении. «Ваше предложение неслыханно», – начали возражать они, но я продолжил. Я объяснил, что если наша система управления способна обеспечить результаты, лучшие чем размер вознаграждения, то они ничего не потеряют, в то время как при ненадлежащем управлении их 30-процентная доля в совместном предприятии может попросту исчезнуть. Я спросил их, не является ли само по себе такое предположение достаточным для того, чтобы выплачивать нам вознаграждение. Кроме того, я заверил их, что полностью доверяю своим менеджерам. «Вы предоставляете нам технологии, и мы платим за них, – сказал я, – но именно наш менеджмент делает ваши инвестиции прибыльными». В конце концов они сдались. Мы заключили соглашение о техническом сотрудничестве, полностью соответствовавшее моему предложению.

Я был рад тому, что мы смогли заключить честную, в моем представлении, сделку. Я искренне верил в то, что при техническом сотрудничестве следует принимать во внимание управленческие способности стороны, принимающей технологии. Хорошие менеджерские способности являются безусловно значимым фактором достижения хороших результатов в бизнесе, и у них есть своя цена. Самое значительное мое достижение заключалось в том, что я смог убедить Philips в ценности этого неявного актива. В то же самое время выплаты в пользу Matsushita Electric налагали на нас значительную ответственность за организацию движения новой компании в правильном направлении. Обе компании – и Philips, и Matsushita осознавали этот факт, и Philips внимательно следила за результатами нашей работы. Впоследствии оказалось, что все получилось так, как мы хотели, и через десять лет обе компании договорились о снижении расценок как за передачу технического опыта, так и за передачу управленческого ноу-хау.

Переговоры с Philips позволили мне более глубоко увидеть всю скрытую ценность управленческого опыта. Matsushita Electronics Corporation показала отличные результаты, компания Philips была полностью удовлетворена и убедилась, что наше совместное предприятие со временем показало гораздо более высокие результаты, чем любое другое их совместное предприятие.

Из всех элементов менеджмента персонал – самый важный. Никакая деловая активность не будет успешной без хорошего управления персоналом. По сути, персонал – основной фактор, определяющий успех или поражение компании.

В интересах персонала Matsushita Electric перешла на пятидневную рабочую неделю. Для американских компаний 1960-х годов это было уже обычной практикой, однако в Японии об этом еще не слышали. В январе 1960 года я принял решение по окончании следующих пяти лет, к 1965 году, перейти на пятидневную рабочую неделю с сохранением прежнего уровня заработной платы сотрудников.

Matsushita Electric была одной из первых компаний в Японии, принявшей укороченную рабочую неделю в качестве стандарта. Основная причина, по которой я принял такое решение в то время, когда другие компании даже и не задумывались об этом, была связана с международной конкуренцией. Я верил, что в будущем Япония столкнется со значительным ростом конкуренции, и что мы должны быть к этому готовы. В начале 1960-х годов стало понятно, что через два-три года Японию ждет существенная либерализация торговли. В этом случае Японии пришлось бы упорно конкурировать на международном рынке, хотя бы для того, чтобы выжить.

Электротехническая промышленность оказалась бы в таком же положении, как и другие отрасли. И произошло бы это в тот момент, когда в результате ослабления ограничений начался бы массовый импорт иностранных товаров. Если бы импортированный продукт был лучше и дешевле, мы бы потеряли наших потребителей. Наша отрасль, как и многие другие, просто исчезла бы, не будь у нас возможности конкурировать.

Matsushita Electric уже сталкивалась с жесткой конкуренцией со стороны других японских компаний, но теперь нам предстояло бороться со значительным количеством иностранных соперников. Для того, чтобы успешно конкурировать, мы решили полностью автоматизировать мощности Matsushita, что позволило бы нам повысить эффективность производства.

Размышляя относительно ключевого фактора международной конкурентоспособности, я постоянно возвращался к одному и тому же – к эффективности труда. Работники на наших фабриках должны были быть заняты еще больше; офисные сотрудники должны были сократить среднюю продолжительность своих деловых звонков с трех до одной минуты. И офисные сотрудники, и рабочие на фабриках должны были научиться еще более эффективным методам работы.

После активного восьмичасового рабочего дня сотрудники будут слишком уставшими для того, чтобы продолжать делать хорошую работу, не имея достаточного перерыва для отдыха. А недостаток отдыха со временем начал бы сказываться на здоровье. Именно по этой причине я решил ввести в компании два выходных вместо обычно принятого одного. Два дня дали бы сотрудникам больше времени для личных дел и семейной жизни.

В 1960 году производительность на душу населения в США была почти в два раза выше, чем в Японии, а американская экономика постоянно росла. Я знал, что Matsushita Electric сможет эффективно конкурировать с другими мировыми игроками только тогда, когда сможет достичь такого же уровня производительности. Я обозначил свои планы на ежегодной встрече менеджмента компании, посвященной обсуждению политики на будущий год, в январе 1960 года. «Через пять лет компания будет работать пять дней в неделю, – сказал я, – но наш средний уровень зарплаты не должен быть ниже, чем у конкурентов. Более того, он должен быть выше, чем у них».