4.2. И еще один вариант,
…который чуть дальше мы обсудим подробнее. Каждую сделку необходимо отнести к одной из категорий: 48 минимального, ожидаемого и маловероятного. К каждой категории применяется определение «процент вероятности». Категория минимального (далее «Мин.») обычно учитывает с вероятностью 100 %, ожидаемого (Ожид.) – 80 % (реже 50 %) и маловероятного (Мв) – 5 % (реже 10 %). В данной системе взвешенный прогноз (П) высчитывается по формуле:
П = Мин. x 1,0 + Ожид. x 0,8 + Мв x 0,05 (2)
Последний вариант прогноза представлен в виде таблиц в приложении к этой книге.
5. Принципы внедрения системы прогноза продаж
5.1. Внутренняя продажа идеи
Необходимо объяснить смысл и пользу системы прогноза продаж всем сотрудникам компании. Топ-менеджер должен понимать возможности и ограничения системы, а прежде всего тот факт, что она не может появиться спонтанно и случайно. Аналогично любым переменам, попытка внедрения системы прогноза продаж может быть воспринята как дело нужное или бесполезное, как возможность или угроза, как инструмент или помеха. Если за внедрение взялся не владелец компании, он должен заручиться поддержкой владельца и дать ему роль спонсора проекта. Внутренняя продажа должна идти и вниз, в сторону рядовых продавцов. Менеджерам по продажам следует объяснить, в чем их польза и выгода. Если они сопротивляются, им надо задать следующие вопросы:
A. Ты бы так же сопротивлялся и в роли коммерческого директора или владельца компании? Считаешь ли ты, что они не имеют права на прозрачность и контроль в системе продаж?
Б. Если ничего не менять, не прививать, не внедрять, ты думаешь, все будет хорошо?
B. Если ты согласен с идеей, но не с методом ее реализации – подскажи другой путь.
5.2. Проявить терпение в начальный период внедрения
Начальным периодом в малых и средних компаниях (до десяти сотрудников в отделе продаж) мы называем первые две-три недели, а в больших – пять-шесть недель.
В течение всего этого времени надо объяснять, не нервничая, и помогать. Если кто-то не присылает прогноз, выясните причину. Если продавец составляет прогноз, но плохо – помогите ему. Если кто-то жалуется, что это отнимает кучу времени, сделайте прогноз за него, в его присутствии, и засеките время. Будьте настойчивы. Вас проверяют на прочность. Оставаясь абсолютно спокойным, дайте понять, что другого варианта не будет.
5.3. Создайте форму, которая нравится продавцу
Вы должны настаивать на сути, на содержании, а по вопросу оформления можете пойти на компромисс. Каждая строка в форме прогноза продаж должна быть и нужна, и понятна продавцу. Вы должны защитить продавцов в случае, если в компании начнутся попытки решать с помощью прогноза продаж задачи маркетинга, логистики, CRM. Скальпель – не топор и не комбайн. У него одна, и очень важная функция. Хорошо, если другие топ-менеджеры объяснят, чем им помогло бы расширение формы прогноза продаж, но навязывать продавцам задачу помогать в отчетности других отделов не стоит. То, что они заполняют, должно помогать лично им.
5.4. Вовлечение других отделов компании в процесс
Перефразируя уважаемого мною автора, скажу, что продажи – это слишком серьезно, чтобы доверить их продавцам. В компании, где нет общего понимания того, что объемы продаж зависят от всех, продавцам приходится нелегко. В связи с тем, что внедрение системы прогноза продаж принесет пользу и топ-менеджменту, и маркетингу, и финансам, и логистике (виноват, если кого-то забыл), всех упомянутых следует вовлечь в процесс. Работать надо сообща, так как в противном случае получится смешная картина. Представьте себе одного футболиста (отдел продаж) на поле, а остальных (отделы маркетинга, логистики, финансов) – на трибунах. Их девиз такой: «Если наш игрок выиграет первый тайм, мы обязательно спустимся и поможем». Неужели коммерческий директор (или начальник отдела продаж) должен доказывать необходимость прогноза продаж, в то время как остальные сотрудники компании просто наблюдают за событиями?
5.5. Как и когда начать внедрение
Начало внедрения должно быть отмечено особым событием. В идеале необходимо собрать всю компанию и организовать одно-двухдневное общение, где 80 % времени может пойти на неформальные разговоры (это у нас умеют!), а в оставшиеся 20 % надо передать простые сообщения:
– прогноз продаж нам нужен;
– прогноз продаж мы точно внедрим;
– это счастье для всех.
Дело в том, что собственно внедрение – задача довольно простая, гораздо сложнее преодолеть страх, инертность и сопротивление сотрудников. Как только все поймут, что вопрос о введении плана продаж не обсуждается, станет легче. Лучше всего приступить к внедрению либо в начале года, либо когда продажи на низком уровне (не по причине спада в компании, а из-за сезонности).
5.6. Опасности в период внедрения системы прогноза продаж
1. Декларативное согласие
Следует опасаться, если все и сразу говорят вам: да, конечно, надо – поможем, внедрим, начнем. Похоже, у большей части сотрудников есть надежда, что:
– с меня не начнут;
– вдруг он передумает;
– войдет в болото и успокоится;
– у нас и не такое начинали, но…
2. Непонимание сути системы прогноза продаж
Может случиться так, что вы долго работали и думали над системой прогноза продаж, знаете примеры удачного внедрения, а некоторые ваши коллеги с ходу, руководствуясь «здравым смыслом», решают: нет, это не надо. Недостаток знаний и информации нередко сопряжен с избытком желания доказать ненужность нововведений. Уважайте всех, но защитите честь профессии. Если до сих пор не все поняли, что руководство продажами – профессия, это не меняет фактического состояния дел.
3. Чувство собственничества по отношению к клиенту
Продавцы, которые считают клиентов своими, а не клиентами компании, не будут рады попытке внести ясность в работу. Своих клиентов они воспринимают как инструмент давления на руководство и приданое в случае перехода в другую компанию. Очевидно, что у них нет никакого желания разглашать сведения о том, что и как они делают.
4. Страх показать свое незнание
Когда происходит сделка, продавец хочет присвоить себе все лавры (и проценты). Если он за пять дней до оплаты не знает о том, что сделка состоится, очевидно, в заключении этой сделки его заслуги нет и славой там не пахнет. Если продавец не понимает, над какими сделками будет работать в следующем месяце, почему шеф должен это знать? Не дай бог еще прикажет новых клиентов искать.
5. Желание продавцов нормировать свои результаты задним числом
Спросите у продавца, какого результата он добился в прошлом месяце, и он ответит: «Ста процентов. Я продал все что мог». И совсем другой разговор получается, если вы обсуждаете несоответствие прогноза и фактического результата. Конечно, продавцам не нравится, когда результат X называют плохим только потому, что в прогнозе было написано Y (и Y > X). A если бы не было прогноза вообще, X смотрелся бы очень даже хорошо! В серьезном бизнесе отсутствие плана, прогноза и отчетности – все равно что футбольный матч без ворот и мяча.
6. Контроль за прогнозом
6.1. Параметры измеряемости
Во время внедрения системы прогноз сравнивается с запланированными результатами (квотой), регулярно обсуждается соотношение «прогноз– факт» и проводится четкая граница между прогнозом продаж и прогнозом погоды. Вы не наблюдаете – вы участвуете. Спустя два месяца руководство отдела продаж поймет, кому и как помочь. Кто переоценивает, кто недооценивает, кто инициирует, кто реагирует, чьи заявления совпадают с мнением клиента, а чьи расходятся. Не исключено, что прогноз поможет продавцам и отделам в частности и компании в целом понять, чем они занимаются и чем должны заняться. Зачастую продавцы считают, что суть их работы заключается в том, чтобы продавать. Но объяснить, что имеется в виду, не могут. Так ли это в вашей компании – можно гадать, а можно и проверить. Попросите ваших менеджеров по продажам описать идеального продавца (конкретно вашей компании) и ждите сюрпризов.
