Далеко не все продавцы могут грамотно распоряжаться своим временем без помощи более опытного сотрудника, каким должен быть руководитель отдела продаж. Добрый и трудолюбивый продавец будет работать со всеми одинаково, и тот факт, что успех месяца зависит от конкретной сделки, вряд ли заставит его посвятить этой сделке хотя бы 30 % времени. Множество продавцов увлеченно работают со всеми (тем более если клиент живет в том же городе, что и продавец, или все можно решить по телефону), а ключевые клиенты тем временем уходят из-под контроля.

При наличии прогноза продаж руководитель сначала помогает своим сотрудникам это осознать, затем постепенно у них развивается собственный навык, и они уже сами начинают по-другому управлять своим временем. Об управлении временем мы говорим применительно не только к продавцу. Иногда прогноз помогает всей компании правильно расставить приоритеты и увидеть, что действительно определяет успех.

Прогноз продаж нужен тем, кто отвечает за финансы с точки зрения либо обеспечения поступлений, либо управления затратной частью. Компания, как правило, с большой долей определенности может сказать лишь, сколько денег ей необходимо в тот или иной период. К примеру, на февраль надо обеспечить X денег, чтобы оплатить аренду, зарплату, комиссионные, командировочные, закупки, платежи по кредитам. А вот откуда, когда и сколько денег поступит, информация менее известная и надежная. Вот почему прогноз продаж играет такую важную роль. Его с интересом ждут, проверяют и перепроверяют отнюдь не только продавцы.

Продавец работает так или иначе в меру понимания собственных задач. Для одного достаточно заявления клиента, что все будет о'кей, для другого – заверения, что «мы оплатим в этом месяце», даже если это было сказано 30 числа. Но если при внедренной системе прогноза продаж приходится в строго определенном формате сообщать, когда, сколько и откуда поступлений ожидается, – все меняется.

Меняются количество исходящих звонков, встреч, командировок, качество проверки, поведение продавца. В свою очередь, это значит, что прогноз продаж не что-то отдаленное и ненужное, чем дополнительно озадачили продавца, а работа. Самая настоящая, важная, существенная работа, которая влияет на конечный результат.

Без единой системы и договоренности о том, какие сделки и как учитывать с точки зрения времени реализации и вероятности успешного окончания, разные продавцы внесут много субъективизма в свои оценки и отчеты. Кто-то станет молчать, кто-то – осторожничать, кто-то – наоборот, проявлять необоснованный оптимизм, а общая картина будет сильно искажена относительно реальности.

Стратегические планы компании подготавливаются на много лет вперед. Под «много» одни понимают 3–5 лет, другие – 10, третьи (Йоко Мацусита) – 150. На уровне года в государстве есть бюджет, а в компании – годовой финансовый план, который содержит и такой документ, как план объема продаж (квота). На более коротком отрезке времени – неделя, месяц, квартал – основным инструментом является прогноз продаж. Оперативное планирование на основе прогноза, конечно, касается всей компании. Закупки, инвестиции либо, наоборот, сокращение затрат делаются на основе прогноза продаж. Так происходит там, где прогноз заработал и ему нужно верить (в рамках вероятности, которая устраивает компанию). Рамки везде разные, в зависимости от отрасли и самой компании. Ключевым вопросом является такой: если я не знаю точно, что и когда произойдет, знают ли это мои конкуренты или это неопределенность для всех?

Компания всегда должна понимать, какие из ее продаж активные, а какие пассивные: для них нужны люди с разными знаниями и навыками. От пассивных продаж не стоит ожидать рост выше среднего в отрасли. Различий много, а правило простое: если ты не можешь сказать, чего и когда ожидаешь, это значит, что происходящее от тебя не зависит.

В большинстве отраслей рекомендуется корректировать прогноз продаж еженедельно. Идеальный день – пятница. Подбиваем итоги недели, при необходимости проверяем свои предположения в разговоре с клиентами. Понедельник можно начать с обсуждения прогноза, подготовленного в пятницу.

Продавцам, утверждающим, что еженедельный прогноз – это слишком часто, можно возразить:

Период чаще всего определяется циклом сделки, но он не должен быть меньше, чем на текущий месяц и еще один месяц вперед. Это значит, что в каждую пятницу февраля продавец пишет прогноз на февраль и март. В первую пятницу марта продавец пишет отчет (фактический) за февраль, прогноз продаж за март и (первый раз) прогноз за апрель. Вообще, лучше писать прогноз на текущий месяц и два месяца вперед.

Прогноз продаж не является инструментом бухгалтерии или четкого финансового контроля. Это инструмент для контроля и улучшения результатов продаж. Исходя из этого компания принимает решение, какие суммы сделок необходимо отмечать отдельно, а какие попадут в графу «Общая сумма мелких сделок». К примеру, если граница находится на уровне $1000, то каждая сумма свыше $1000 будет сопровождаться отдельной строкой – «Клиент», «Краткое описание» и т. д. (подробнее будет расписано в таблице), а все суммы ниже $1000 появляются совместно в одной строке без разбивки по клиентам и сделкам.

Данную систему можно считать самой точной, но не самой удобной для начала внедрения прогноза продаж. Она проста: компания должна расписать (обычно по шагам величиной в 5-10 %), к каким формальным признакам сделки надо прикрепить тот или иной процент вероятности ее заключения. Пример грамотного применения этой схемы дан в приложении в конце этой книги. Он основан на опыте известной международной корпорации, которая стремится к тому, чтобы продажи были прозрачными для контроля.

И в этом подходе субъективизм присутствует, а также очевидно, что большие суммы сделок в районе вероятных 20–60 % могут сделать ожидаемый результат (взвешенный прогноз) нереально большим. Взвешенный прогноз (обозначим его как П) легко вычисляется по формуле:

П = Σ (C_i x В_i), (1)

где С_i обозначает сумму конкретной сделки, а В_i – вероятность заключения этой сделки.

Этот вариант самый простой, со всеми плюсами и минусами, вытекающими из этого факта. Продавец пишет, какую сумму он ожидает от всех сделок в худшем случае (пессимистичный вариант), затем – что, скорее всего, произойдет (реалистичный вариант), и, наконец, какой суммы стоит ожидать, если все будет развиваться в пользу компании (оптимистичный вариант).

Хорошо, что с ходу все понятно. Плохо, что мало ясности по каждой конкретной сделке. Вероятность того, что факт-результат совпадет с реалистичным вариантом прогноза, очень мала. Естественно, в этой системе взвешенный прогноз вычисляется как реалистичный вариант.