Однако, как замечает Г. Минцберг, самые последние сведения об успешности функционирования организаций в современных условиях не укладываются в рамки какой-либо одной школы стратегического управления [43]. Более того, в некоторой степени отсутствие стратегии может рассматриваться как некое благо, обусловленное следующими причинами:

• повышению стратегической гибкости организации способствуют (и без разработки стратегии) продуманные действия руководителя;

• жесткое следование стратегическому курсу ведет к утрате способности к инновациям (стратегия «как догма» убивает способность к обучению и адаптации);

• отсутствие формальных элементов стратегии обеспечивает свободу от бюрократии.

Проблема сложности кроется в ответе на вопрос, насколько сложной должна быть хорошая стратегия. С одной стороны, она должна отражать многообразие окружающей нас действительности, а с другой – должна быть простой, как и все идеальное. Истина где-то там, где обеспечивается оптимальная степень обобщения.

Проблема интеграции стратегии заключается в том, что школа позиционирования и планирования в своей основе содержит набор слабо связанных между собой компонентов. Сторонники иных школ считают стратегию единой, полностью интегрированной перспективой. Интегрирование стратегий осуществляется либо формально (интегрированные планы), либо мысленно (воображаемое видение), либо нормативно (нормы культуры), либо через взаимное приспособление (сплоченность коллектива) и т. д.

Проблема стандартизации стратегии затрагивает аспекты новизны и уникальности стратегии: школы предпринимательства и культуры – стратегии уникальны и выражают специфическую позицию человека; школа обучения – все стратегии являются продуктами индивидуальных адаптивных процессов; школа дизайна – стратегии уникальны, так как создаются в ходе личностного процесса их разработки, и т. д.

По оценкам специалистов, новые стратегии сложнее типовых, более интегрированы и потому менее пластичны. Получение новых стратегий требует концентрации внимания менеджеров на уникальных свойствах организации.

Типовые же стратегии содержательно проще (их легче формулировать, центром становится содержание), и они отличаются большей гибкостью, универсальностью.

Проблема контроля процесса создания эффективной стратегии (с точки зрения степени ее продуманности или формирования по ходу деятельности организации). Важно представить: насколько этот процесс предначертан, продуман, интеллектуален, централизован и поддается контролю. Например, все предписывающие школы и школа предпринимательства продвигают идею о предначертанности, продуманности стратегий. В то же время школа обучения отдает предпочтение формированию стратегии «по ходу».

Проблема коллективного взаимодействия отражает взаимодействие лидера (стратега), коллектива и внешней среды организации.

По мнению представителей школы дизайна и предпринимательства, стратег – это один человек, а представители школы обучения, политических сил и культуры рассматривают создание стратегии как коллективный процесс. Представители иных школ считают, что стратегию формируют силы внешнего окружения (школа внешней среды), методика (школа планирования), анализ (школа позиционирования) или разум как явление биологическое (школа познания). То есть важно определить: является ли формирование стратегии индивидуальным, техническим, физиологическим или коллективным процессом и процесс ли это вообще?

Проблема изменений распадается на три: проблему источника изменений, наличия этих изменений в организации и проблему определения характера изменений (при каких условиях они происходят).

Возникновение указанных проблем вызвано тем обстоятельством, что организации одновременно должны и развиваться, и оставаться стабильными. Поэтому важно определить, как организации обеспечивают сочетание порядка и адаптации к изменениям внешней среды, эффективности организационной структуры и внутренних новаций работников. Побудительным мотивом разработки стратегии (модели изменения организации) выступает стремление работников обеспечить стабильность и устойчивость организации, что также является противоречивым явлением.

Очевидно, что в силу разнообразия организаций стратегические изменения, проводимые в них, всегда различны, как и условия внедрения таких изменений, что обусловливает сложности определения содержания самих изменений.

В ходе выработки стратегических решений и проведения изменений меняется не только форма, но и содержание организации как самообучаемой системы в процессе: деятельности (школа обучения), мышления (школа дизайна), нормирования деятельности (школа планирования), анализа внешней и внутренней среды (школа позиционирования) или обсуждения проблем (школа власти). Однако способность систем к самообучению – это свойство специфичное и не присущее всем организациям одновременно.

Проблема выбора заключается не только в наличии выбора как такового, но и в количестве альтернативных вариантов стратегического развития организации. В основе этой проблемы находится человеческий фактор: сила проактивного руководства, индивидуальной интуиции, коллективного обучения.

Проблема мышления обусловлена тем, что, увлекаясь процессом формирования стратегии, организации теряют над ними контроль (во-первых, забывая о насущной потребности в стратегическом мышлении, а во-вторых, в конкретных действиях, обеспечивающих развитие организаций не столько в планах, сколько в реальной действительности).

Рассматривая стратегию как систему, необходимо отметить, что многообразие подходов и школ свидетельствует о периоде становления стратегического управления как самостоятельной научной дисциплины и вида деятельности практических работников. Чтобы двигаться вперед, нужны новые обобщающие гипотезы и разработки проблем стратегического управления организациями.

Структура школ стратегий представляет собой сочетание трех подсистем: группы стратегий предписывающего характера, группы исследования процесса формирования стратегий и группы сочетаний указанных подходов.

Каждая из названных подсистем может быть представлена более детальными подсистемами (например, предписывающие стратегии состоят из стратегий, в основу которых положены либо принципы планирования, либо принципы нормирования, стандартизации, а планирование в свою очередь может быть представлено компонентами планирования на основе либо заранее заданного алгоритма, либо результатов анализа внешней и внутренней ситуации для конкретной организации).

Процедура разработки стратегии, основанной на определении видения, миссии и цели, заключается в определении самих указанных характеристик организации в будущем; умозрительном переносе разработчика в то состояние организации, которое соответствует этим характеристикам; проецировании указанного состояния на реальную среду с тем, чтобы определить действия, ведущие к идеальному результату.

Общая схема разработки стратегии изображена на рис. 14.4.

Рис. 14.4. Общая схема разработки стратегии

Не увязнуть в деталях и мелочах, а увидеть главное и целиком всю картину позволяет системное представление об организации. Система как организация в данном случае может быть представлена подсистемами, составленными на разных языках описания – конфигуратором. Конфигуратор организации, состоящий из четырех описаний, выглядит следующим образом:

• идеологическая основа организации (видение, миссия, цели и стратегии);

• эффективность на рынке (потребности рынка и степени удовлетворения их организацией, доли организации на рынке и тенденции их изменения, способности организации в создании новых направлений деятельности, потребительская оценка потенциала организации);

• внутренняя эффективность использования ресурсов (труда, собственности и капитала);