• Общение. Когда лидерам компании не удается обсуждать стратегические направления (либо из-за того, что они не могут обсудить, либо потому что обсуждать попросту нечего), начинают править бюджеты. Поскольку никто не говорит людям, какие проекты и рынки важны, они полагают, что соответствующие суммы, выделенные на направления деятельности, отображают собственные приоритеты компании.

• Борьба. Во время периодов политической борьбы и группирования внутри компании бюджеты превращаются в соглашения и демаркационные линии. Переговоры ведутся по линии Масон-Диксона между Северным маркетингом и Южным инжинирингом, Восточными бюджетами капитала и Западными контрактами на обслуживание — невзирая на то, что компания должна быть единой страной.

Приведу два примера из реального мира (чтобы защитить обвиняемых, я не привожу названий компаний).

В первом случае компания доставки разработала график работы для экипажа самолета так, что обратно ему приходилось лететь самолетом коммерческих авиалиний, что обходилось на $50 меньше в расчете на одного человека, но при этом занимало на два с половиной часа больше, чем другой вариант полета. И временные расходы в два с половиной часа превышали экономию в $50, что, впрочем, было не столь важно, поскольку учитывалось в отдельном бюджете.

Во втором случае фабрика переключилась с бюджета, строящегося на постоянных и переменных компонентах, на другой вариант, который был полностью зафиксирован, что облегчало контроль затрат. Однако были и такие статьи в бюджете фабрики, которые хотелось бы видеть растущими, к примеру, затраты на энергообеспечение в связи с увеличением производства автомобилей из-за роста продаж:. Но, к сожалению, в зафиксированном бюджете производство большего количества машин означало превышение бюджета. Выход? Продавать меньше машин!

Бюджет не может быть всему головой. Бюджет — это раб, но только тогда, когда король, королева, принцы и принцессы работают вместе для улучшения благосостояния страны.

Согласие благотворно. Оно позволяет людям жить без неуместных отвлечений, сбоев и беспорядков. Таким образом, согласие ассоциируется с умственной и моральной стабильностью и справедливой оценкой. Однако положительные ответвления, заставляющие согласие казаться таким ценным, ослабляют независимое мышление и превращают согласие в смертельный магнит.

Роберт Б. Чиалдини, профессор психологии Университета Аризоны в Темпе, объясняет притягательность слепого согласия в своей книге «Влияние: Психология убеждения».

Первый притягательный момент заключается в том, что согласие экономит время и усилия в жизни. Как только вы приняли решение насчет чего-либо, вам необходимо пересмотреть свое мнение и анализировать новую, возможно, противоречащую информацию5. Вы помните мантру менеджмента «Никого никогда не увольняли за то, что он купил IBM»? Это приводило к неоптимальным решениям в области покупки компьютеров, которые в конечном итоге были плохими как для покупателей, так и для самой IBM.

Второй притягательный момент состоит в спокойствии ума. Находясь во власти слепого согласия, можно не только сэкономить время, но и исключить противоречащую тревожную информацию6. В неведении есть счастье, но оно к тому же может быть неоптимальным. «Меня не волнует, что люди хотели бы покупать наш товар напрямую через Интернет. Мы всегда работали путем перепродаж».

Вы не хотите быть заученно согласными. Вы желаете быть оптимальными, а потому, будучи загнанными в ловушку заведомо неверным решением, боритесь с ним, идите в противоположном направлении от него, выходите из него, приостановитесь на время — делайте что угодно, но не поклоняйтесь ему.

Некоторое количество лет назад некий человек пробовал использовать Macintosh 128K. Тот был симпатичным, но ему не хватало мощности. По этой причине этот человек никогда больше не использовал Macintosh 128К, Этот человек бьш

A. Умным.

B. Эффективным.

C. Во власти глупого согласия.

Если вы предложите людям бизнеса выбрать между тем, чтобы захватить как можно больше рыночного пространства, покрыв его тонким слоем, или плотно заполнить рыночную нишу, большинство выберет покрытие тонким слоем. Это смертельный магнит «сладкого поцелуя «да». Он заключается в том, что людей пугает ситуация, когда их продукт или услуга заключены в нишу, и по этой причине, возможно, ограничен их рост и внутренний потенциал.

Поэтому они, не переставая, говорят «да». Да, Macintosh — это компьютер для бухучета. Да, Macintosh — это компьютер для издательского дела. Да, Macintosh — это компьютер для разработки электросхем. Да, Macintosh — это компьютер для отделов учета компаний из рейтинговой таблицы Fortune 500.

Да, мы будем продавать компьютеры в школы. Да, мы будем продавать компьютеры через дилеров, продающих школам. Да, мы будем продавать компьютеры управлениям государственной статистики. Да, мы создадим службы продаж управлениям государственной статистики. Да, мы будем продавать компьютеры напрямую через Интернет.

Цель достойная: добраться до «Главной Улицы», где каждый готов приобрести ваш продукт, потому что он уже принят широкой публикой. Но достижение этого состояния является проблематичным, потому как редко удается напрямую перейти от революционного продукта на «Главную Улицу».

Используя терминологию Джеффри Мура, вам необходимо заплатить то, что причитается, снося барьеры и доминируя не более чем в одной рыночной нише. И уменьшение приведет к увеличению: говоря «нет», вы можете сконцентрироваться на нишах, полностью удовлетворить их требования, а затем перейти к другим рынкам. А подход «дробовика», когда вы стремитесь присутствовать одновременно на всех рынках, чреват опасностями.

Обратная конкурентоспособность — это смертельный магнит «сладкого поцелуя «да», который как чума поражает высокотехнологичные компании. Он относится к желанию запустить старое программное обеспечение на новом оборудовании или новое программное обеспечение запустить на старом оборудовании. (Это не ограничивается сферой компьютеров. Задумайтесь над задачей заставить проигрыватель компакт-дисков читать кассетные записи или кассетные магнитофоны — проигрывать компакт-диски.)

Принцип размышления состоит в том, что вы вредите своим покупателям и вынуждаете их испытывать чрезмерные трудности и нести расходы, если ваш продукт не обладает обратной конкурентоспособностью. Признаю, что об этом негласно сказано в Главе 9 «Не проси людей сделать что-либо, чего не стал бы делать ты», но необходимо заметить: иногда нужно сказать «нет» обратной конкурентоспособности. И вот по каким причинам.

• Она замедляет процесс разработки, потому что приходится нести слишком большой груз.

• Она делает продукт неоптимальным в силу необходимости идти на компромиссы (а

их уже было достаточно).

• Она пятнает элегантность — что это за штуковина? Старый продукт после косметического ремонта или настоящий прорыв?

Решение этой дилеммы в том, чтобы обеспечить обратную конкурентоспособность эволюционных улучшений вашего продукта. Когда дело касается революционных скачков, изготовьте свой продукт настолько инновационным, чтобы людей не заботила обратная конкурентоспособность.