Упражнение
Предположим, вы хотели бы изменить правила в бизнесе по созданию мультфильмов. Какие шаги вы предприняли бы для этого?
Но каким образом к революционерам приходит озарение, выделяющее их из толпы? Согласно общепринятому мнению революционные идеи появляются после долгого наблюде
ния определенной ситуации, состояния или проблемы. Современное, передовое и популярное, представление состоит в том, что озарения и идеи, влекущие за собой прорыв, приходят к человеку в возвышенном и необычном состоянии вроде сидения в надувном кресле, сопровождаемого стрельбой в коллег струями из водяного пистолета.
Однако эти наблюдения банальны и не дают необходимого объяснения, поскольку возникновение революционной идеи не является простым следствием долгих раздумий (или стрельбы из водяного пистолета). Ключ в том, как вы думаете о проблеме в течение этого продолжительного времени. Фактически существует три ключевых этапа революционно осмысленного процесса.
ЭТАП 1. ОЧИЩЕНИЕ
Первый шаг — очищение, то есть отказ от всех предубеждений, методик и предположений, затуманивающих и ограничивающих ваше мышление. Возможно, эволюция запрограммировала людей на поиск стабильности и безопасности, но революция требует пренебрежения устоявшимся положением вещей.
СВЕРГНИТЕ СВОИХ ИДОЛОВ
Сэра Френсиса Бэкона часто огорчало то, настолько его современники были привержены существующим идеям. Он называл эти идеи «идолами клана, пещеры, рынка и театра». Они представляют собой соответственно групповое мышление конкретного сообщества, качества конкретного индивида, результаты социального взаимодействия и драматизм демонстрации чьей-либо интеллектуальной доблести3.
В основном идолы возникают исходя из объективных обстоятельств. Благодаря опыту мы открываем для себя эффективные пути избежания весьма неприятных и глупых ошибок. Однако успех формирует привычки и создает правила, поощряя толпу следовать им. С течением времени правила перестают быть оптимальными или даже применимыми, так как рыночная среда успевает измениться. Или же бывает, что кому-то совершенно случайно повезло в начале пути, и это подчеркивает тот факт, будто правила никогда не следует ставить на первое место.
Чтобы облегчить определение некоторых идолов, мешающих вам, вашей компании или вашей индустрии, я приведу несколько примеров глупых, но общепринятых деловых практик:
Идол в дистрибуции: «Мы продаем через дилеров. Мы не продаем напрямую нашим потребителям».
Идол в найме рабочих: «Работникам нельзя доверять. Нам необходимо отслеживать их производительность, чтобы быть на подхвате, если они ошибутся».
Идол доли рынка: «Доля рынка есть причиной прибыльности, поэтому давайте снижать цены для завоевания доли».
Идол врага: «Мы не можем сотрудничать с компанией X, потому что компания X — наш конкурент».
Бюджетирование с нуля — процесс, в котором каждая статья расходов проверяется с самого первого доллара, поскольку ничего не переносится из предыдущих бюджетов. «Создание идолов с нуля», таким образом, означает проверку каждой бизнес-практики и изъятие тех, которые теряют свою неопровержимость. При этом сложно отказаться от слишком многих, поэтому будьте беспощадны.
Создайте список идолов, которым предана ваша компания Затем подвергните их следующим сомнениям: Откуда взялась подобная практика? Адекватна ли она до сих пор?
И что наиболее важно: будет ли она адекватна в будущем?
Создание японского скоростного поезда — яркий пример того, как следует анализировать и избавляться от идолов. Сложность задачи состояла в том, чтобы создать транспортную систему, способную существенно снизить время переездов между городами. Каким идолам мог поклоняться дизайнер поездов?
Старый идол
• Один вагон с двигателем тянет поезд
• Чтобы ехать быстрее, поезду необходим более мощный двигатель
• Путь должен соответствовать рельефу местности
Новое видение
• Поместить двигатель в каждый вагон
• Общая сумма мощностей двигателей составляет большую мощность
• Изменить рельеф местности, чтобы он соответствовал необходимым требованиям
Дизайнеры скоростных поездов поклонялись немногим идолам. Концепция поезда была радикально изменена: каждый вагон был снабжен электрическим двигателем, пути были проложены по прямой линии, даже если для этого необходимо было перевернуть горы. В конечном итоге нарушающий стандарты скоростной поезд сократил время переезда из Осаки в Токио с шестидесяти двух часов до трех часов десяти минут4.
ИЗМЕНИТЕ РАМКИ
Как я люблю тебя? Как только ни люблю… (Элизабет Барретт Броунинг)
Представьте себе ответ на вышеприведенный вопрос, если бы он был задан по-другому: «Что ты думаешь обо мне?». То, как задан вопрос, ограничивает круг возможных ответов. Согласно утверждению Массимо Пиаттелли-Пальмарини, исследователя из Массачусетского технологического института, «Едва мы спонтанно изменяем формулировку проблемы, как она предстает перед нами во вполне ясном и полном виде»5.
Пиаттелли-Пальмарини называет это явление ограничивающим эффектом, принцип которого в том, что люди стараются решить проблему так, как она поставлена. Например, рассмотрим ограничивающий эффект применительно к вопросу «Как нам увеличить объем продаж посетителям нашего книжного магазина?». Неявный, но ключевой фрейм в данном случае заключается в представлении, что покупателям необходимо прийти в физически существующий книжный магазин.
Революционер отказывается решать проблемы так, как они представлены. Вместо этого он следует такому мыслительному процессу:
Рассматривай проблему в наиболее широком из возможных контекстов.
Начинай с цели (увеличить продажи) и иди в обратном направлении6 (следующий раздел уделяет больше внимания обсуждению этой техники).
Поступай противоположно очевидному ответу.
Amazon.com* отказалась быть ограниченной необходимостью наличия реального книжного магазина, вместо этого она изменила правила торговли книгами. Эта компания дает людям возможность просматривать 2,5 миллиона книжных названий, а затем размещать свой электронный заказ на сайте компании. У компании нет физически существующего магазина, и до 1998 года она была единственной фирмой, спасавшей выражение «интернет-коммерция» от превращения в оксюморон.
Ограниченное видение
• Физическое присyтствие: магазин большего размера, больше книг, больше продаж
• Просмотрите книгу, просмотрите обложку и рекламную аннотацию, решайте сами
• Ожидайте книги, которых нет в наличии, четыре-восемь недель
• Совершайте импульсивную ПОКУПКУ. потому что вы случайно нашли книгу
• Просмотрите полку с дюжиной или более книг на соответствующую тематику
Неограниченное видение
• Киберприсутствие: магазина не существует, больше книг, больше продаж
• Прочитайте аннотации, опубликованные издателями книги или автором
• Доставка в течение трех-пяти дней почти для каждого заказа
• Совершайте импульсивную покупку, потому что вы прочли о книге на сайте
• Проведите компьютерный поиск, перебирая миллионы книг с названиями по теме
Интересно, что Amazon.com решила ограничить себя вопросом «Как мы можем использовать цену в конкурентной борьбе?» и предлагает скидки, чего может и не делать. Ведь порой я чувствую, что мне настолько повезло найти старую книгу от малоизвестного издателя, что мне вовсе необязательно предлагать 10 %-ю скидку. Вместо рефлексивной зависимости от ценовой конкуренции Amazon.com сосредоточилась на том, как достичь значительного отличия от других книготорговцев.
