Однако далеко не каждый клиент требует к себе персонального отношения. В маркетинге консалтинговых услуг также действует закон распределения Парето «20/80», когда 20% заказчиков обеспечивают 80% прибыли компании. Маркетологам совместно с консультантами необходимо выделять ключевых клиентов и фокусировать на них все свое внимание.

Ключевыми могут считаться клиенты:

– величина заказов которых за прошедший период составила не менее N$;

– с годовым оборотом не менее N$;

– обладающие известной торговой маркой;

– имеющие обширные связи и авторитет в бизнес-среде.

Все неоплаченные затраты времени консультантов на взаимодействие с существующими клиентами должны рассматриваться как инвестиции в развитие отношений. Эффективность таких инвестиций во многом зависит от правильного выбора перспективных клиентов и тактики работы с ними.

Несмотря на то что уровень лояльности клиентов в консалтинге достаточно высок, вести и развивать бизнес только за счет повторных заказов практически невозможно. Поэтому компаниям необходимо заниматься привлечением новых клиентов, т. е. «вещанием» на широкую аудиторию.

Согласно Дэвиду Майстеру, все тактики привлечения новых клиентов можно условно разделить на первичные и вторичные, в зависимости от уровня возврата на вложенные инвестиции. Здесь важно отметить, что необходимо учитывать не только прямые финансовые расходы, которые легко поддаются учету, но и количество неоплаченного времени, затраченного консультантами на участие в маркетинговых программах.

Разделение всех маркетинговых тактик основано на трех простых принципах. Первостепенными являются те тактики, которые не декларируют, а демонстрируют компетентность. Такие тактики действуют на узкую целевую аудиторию и позволяют общаться лично, а не письменно. Представленная ниже таблица может быть использована для ранжирования всех маркетинговых тактик.

Несмотря на то что обозначенные принципы представляются вполне очевидными, большинство консалтинговых компаний уделяет чрезвычайно много внимания рекламе, изданию брошюр, рассылке предложений, «холодным» обзвонам, т. е. всем тем тактикам, которые не работают на рынке консалтинговых услуг.

Здесь же следует отметить необходимость фокусирования тактик на отобранных сегментах, которые в пределе могут состоять даже из одного предприятия. Общее правило фокусирования гласит: «Лучше уделить больше внимания небольшой, специально отобранной группе клиентов, чем немного внимания большому кругу клиентов». Чем шире сегмент, на который пытается вещать компания, тем больше ей понадобится средств и времени, чтобы обратить на себя внимание нужных клиентов.

Консультанты чрезвычайно любят, когда потенциальный клиент уже при первом контакте готов к заказу услуг, а еще больше им нравятся ситуации, когда клиент звонит и предлагает встретиться и обсудить свои проблемы. У многих консалтинговых компаний возникает соблазн ограничить свои маркетинговые усилия поиском только таких уже подготовленных клиентов, которых, увы, пока не очень много в России.

На самом деле перед первым обращением к внешнему консультанту все клиенты неизбежно проходят несколько стадий «созревания», и встреча с уже «созревшим» клиентом – это всего лишь счастливый случай. Осмысленная маркетинговая политика консалтинговой компании состоит во всестороннем воздействии на потенциального клиента на всех этапах его созревания, в том числе и на самых ранних.

Таблица 11.1

На наш взгляд, процесс созревания клиента в самом общем виде можно разбить на следующие этапы:

– клиент не осознает наличия проблемы;

– клиент начинает осознавать наличие проблемы;

– клиент пытается решить проблему сам;

– клиент собирает информацию о решении таких проблем;

– клиент понимает, что можно пригласить экспертов;

– клиент отбирает экспертов.

Давайте разберем весь этот процесс подробнее и посмотрим, что на каждом этапе может сделать консультант для завоевания внимания потенциального клиента.

Клиент не осознает наличия проблемы

Условно все проблемы можно разделить на имеющие явные признаки (например, на предприятие подали в суд) и не имеющие явных признаков (например, руководитель работает по 14 часов в день, постоянно растет штат при неизменности объемов производства). Естественно, потенциальный клиент точно узнает о проблемах первого рода в момент их возникновения, а вот о проблемах второго рода он может и не догадываться, т. к. за косвенными признаками может скрываться несколько проблем. Например, причиной 14-часового рабочего дня руководителя может быть как нерациональная организационная структура предприятия, так и отсутствие навыков управления личным временем.

Уже на этой стадии консультант может подействовать на процесс осознания потенциальным клиентом его проблем, показав связь между косвенными признаками наличия проблем и самими этими проблемам, а также обозначив подходы к их решению. Это можно сделать с помощью статей, выступлений в клиентских сообществах и других способов демонстрации своей компетентности той аудитории, которая в этом нуждается.

Иногда о признаках проблем, имеющихся у потенциального клиента, консультанты могут узнать из открытых источников – статей, новостей и даже интервью самих же руководителей. В таком случае консультанты могут сделать телефонный звонок или направить письмо потенциальному клиенту с изложением своего видения его проблем, описанием своей компетентности в их решении и предложением о встрече для более подробного обсуждения возможного сотрудничества.

В некоторых российских консалтинговых компаниях целенаправленно ведется работа по мониторингу СМИ и обработке таких «целевых входов».

Клиент начинает осознавать наличие проблемы

Уже на этом этапе консалтинговая фирма должна попытаться связать в сознании потенциального клиента свое имя с тем классом проблем, которые она может помочь решить. Кроме статей в деловых и отраслевых изданиях, выступлений перед клиентскими сообществами можно использовать рекламу и PR во всех изданиях, с которыми потенциальный клиент обычно знакомится. Чтобы определить круг таких изданий, обращайте внимание на то, что лежит на столах ваших существующих клиентов.

Клиент пытается решить проблему сам

Как правило, первое желание человека, осознавшего наличие проблемы в своем бизнесе, – решить проблему самостоятельно. Скорее всего, потенциальный клиент перейдет к следующему этапу – сбору информации о решении таких проблем, если консультант в упоминавшихся выше статьях и выступлениях не сможет убедить его в том, что решение проблемы требует знаний, опыта, которые есть у консультанта и вряд ли имеются у потенциального клиента, т. е. в том, что без консультанта не обойтись.

Клиент собирает информацию о решении таких проблем

К этому моменту консалтинговая фирма должна подготовить все те источники информации, к которым потенциальный клиент может обратиться: сайт в Интернете (находящийся на первых страницах поисковых машин по тем ключевым словам, которые потенциальные клиенты используют для описания своих проблем), книги, написанные консультантами фирмы, анонсы тематических конференций и выставок, объявления о семинарах по интересующим клиента вопросам. Можно заметить, что часто первые лица предприятий не занимаются таким поиском и не посещают семинары сами, а поручают эту задачу руководителям направлений или техническим специалистам, и это следует учесть при планировании маркетинговых коммуникаций.

Результатом сбора информации может стать, например, понимание того, что проблема превышает уровень компетентности специалистов компании. В этом случае потенциальный клиент может нанять нового сотрудника, послать своих старых сотрудников на семинар, поручить им найти и прочитать имеющуюся литературу и т. д.