Можно ли измерить и оценить усилия маркетологов, если они «не продают»? Вопрос важный, особенно если учитывать, что для того, чтобы управлять чем-то, необходимо иметь возможность это измерить.

Ответ – можно. Клиентами маркетолога являются консультанты, а потому именно они должны оценивать его работу. Необходимо ежеквартально проводить опрос среди ведущих консультантов (продавцов) с целью определения уровня их удовлетворенности маркетинговой поддержкой. Можно задавать всего четыре вопроса, предложенных Игорем Манном в книге «Маркетинг на 100%»:

1. Как Вы оцениваете работу маркетолога за последний квартал (по пятибалльной шкале, пять – максимум)? И почему такая оценка?

2. Что положительное вы бы больше всего отметили в работе маркетинга?

3. Что не удается, не сделали («узкие места»)?

4. Что надо сделать срочно? Срочно! Срочно!

Для большей объективности опрос стоит проводить независимому консультанту или сотруднику отдела кадров. Результаты такого опроса должны стать основанием для вознаграждения маркетолога.

Помимо этого можно оценивать количество проведенных семинаров, опубликованных статей, заработанных упоминаний в СМИ и т. д.

Стоит отметить возможный набор показателей, характеризующих эффективность маркетинговых программ для компании в целом:

– уровень рентабельности продаж;

– объем продаж на одного клиента;

– доля расходов на маркетинговые программы в объеме продаж;

– удельные расходы на привлечение одного клиента;

– соотношение новых и старых клиентов за период.

Помимо приведенных выше показателей очень важными с точки зрения управления маркетинговыми усилиями являются следующие:

– общее количество неоплаченных часов, потраченных на маркетинг всем персоналом компании;

– доля выигранных тендеров, в которых участвовала компания;

– какой процент прибыли приходится на клиентов, которые никогда не работали с компанией ранее;

– какой процент прибыли приходится на те услуги, которые компания не оказывала ранее;

– какой процент заказов от общей суммы потребляемых услуг данного вида клиенты отдают компании.

Нередки случаи, когда консалтинговые компании нанимают успешных маркетологов из реального сектора, которые, не понимая специфики маркетинга консалтинговых услуг, начинают применять привычные для себя методики, неприменимые на рынке данного вида услуг. Через какое-то время таких маркетологов увольняют, еще больше убеждаясь в бесполезности маркетинга для консалтинговых фирм.

Другой вариант – когда один из внутренних консультантов тратит часть своего времени (или все время) на организацию маркетинговых программ – более приемлем. Однако не во всех компаниях есть такие специалисты. Кроме того, ключевые компетенции маркетолога и консультанта довольно часто бывают различны. Можно отметить, что консультанты российских консалтинговых компаний привыкли к отсутствию маркетинговой «нагрузки» и с большой неохотой берутся за маркетинг.

И все-таки основными остаются эти два пути – приглашение маркетолога со стороны и выращивание из собственных консультантов. Третий путь – приглашение «готовых» успешных маркетологов из других консалтинговых компаний – находится скорее в сфере уникальных хэд-хантинговых проектов. Дело в том, что таких маркетологов в российском консалтинговом бизнесе не более 15—20 и все они хорошо себя чувствуют на своих нынешних местах работы. Чтобы переманить их к себе, вашей компании придется предпринять экстраординарные усилия.

Традиционно клиенты консалтинговых компаний проявляют достаточно высокую лояльность, которая, с точки зрения маркетинга, является весьма ценным качеством. Тем не менее уровень лояльности значительно колеблется в зависимости от вида консалтинга и типа решаемых проблем. При этом важно отметить, что повторные заказы не всегда достаются консалтинговой компании автоматически. Завоевание лояльности – это процесс, требующий определенных усилий со стороны консалтинговой компании.

Ниже в таблице 10.1 представлены данные об уровне повторных заказов, полученные нами в рамках опроса слушателей наших семинаров.

Общепризнано, что привлечение новых клиентов всегда обходится компании гораздо дороже, чем удержание тех, кто уже пользовался когда-либо ее услугами. В классическом маркетинге считается, что затраты на привлечение нового клиента в пять-семь раз превышают затраты на удержание уже имеющегося. По мнению авторов, для консалтинга эти цифры могут быть еще выше.

Лояльных клиентов отличает меньшая чувствительность к ценам, т. к. консалтинговая компания уже однажды доказала, что расходы на ее услуги окупаются. К дополнительным плюсам можно отнести и то, что лояльные клиенты позволяют компании прогнозировать свои финансовые потоки и таким образом снижать риски, связанные с неопределенным спросом. Они также распространяют положительную информацию о компании и потребляют смежные услуги. Важно и то, что самые значительные первоначальные затраты на привлечение клиентов амортизируются в течение всей работы с ними. Не правда ли, достаточно причин, по которым этой группе клиентов стоит уделять особое внимание?

Таблица 10.1

К сожалению, почти всегда завоевание и обслуживание новых потребителей привлекает маркетологов консалтинговых компаний и ее консультантов гораздо больше, нежели поддержание связи со своими старыми клиентами. Маркетологи ошибочно полагают, что все клиенты без каких-либо усилий с их стороны сохранят им свою преданность, поэтому программы взаимодействия с существующими клиентами зачастую ограничиваются банальными корпоративными поздравлениями к Новому году.

Можно отметить, что существует своего рода жизненный цикл отношений консультанта и клиента с присущими ему стадиями насыщения и спада. Довольно часто, проработав с клиентом какое-то время, консультанты неосознанно начинают снижать качество обслуживания. Старшие партнеры перепоручают работу младшим консультантам, больше заботясь о новых проектах, не соблюдаются оговоренные сроки исполнения проектов, компания начинает работать на конкурентов. Все это приводит к оттоку клиентов, которые потом обычно не возвращаются, очарованные усилиями других консультантов, для которых они являются новыми.

Инструментами для завоевания лояльности существующих клиентов могут служить следующее тактики:

– регулярные встречи партнеров и старших консультантов с клиентом;

– отслеживание информации о рынках клиента и информирование его о новых возможностях и идеях;

– бесплатное участие во внутренних семинарах клиента;

– проведение «обратных» семинаров;

– участие представителей клиента в работе над проектом;

– «экспорт» консультантов и взаимодействие с выпускниками;

– социальное взаимодействие с клиентом;

– правило «дополнительной мили».

Регулярные встречи партнеров и старших консультантов с клиентом. На таких встречах могут обсуждаться результаты внедрения рекомендаций консалтинговой компании, положение в отрасли, перспективы развития бизнеса клиента. Встречи могут проходить как в офисе клиента, так и на нейтральной территории. Если ваш предыдущий консалтинговый проект был успешен, то вы можете не волноваться, что клиент откажется с вами встретиться. Не всегда такие встречи ведут к новым заказам, но они позволяют повысить уровень доверия между клиентом и консультантом. Некоторые компании оплачивают ресторанные счета своих сотрудников, проводящих таким образом время со своими клиентами.