Одним из основных показателей успешных консалтинговых компаний является эффективность, характеризующаяся размером годовой выручки на консультанта. В этом компоненте российские компании значительно проигрывают западным консультантам. У ведущих международных консалтинговых компаний, работающих на российском рынке, эта цифра находится на уровне $200 тыс. в год, хотя она значительно варьируется в зависимости от вида консалтинга. При этом общемировой показатель выручки на консультанта лучших компаний превышает $400 тыс. Такие результаты достигаются в основном за счет различных сегментов обслуживаемых клиентов и существенного превосходства в системе управления компаний.
Например, консультанты McKinsey работают 70 часов в неделю. Ссылки руководства российских консалтинговых компаний на то, что нет достаточного количества заказов, несостоятельны и свидетельствуют о неправильной организации работы менеджеров проектов. При таком жестком подходе существует угроза того, что некоторые ваши консультанты не выдержат такого темпа и уйдут, а с рынка невозможно будет привлечь достаточное количество подходящих консультантов. Однако при самых жестких, порой стрессовых условиях работы и требованиях к консультантам, McKinsey и BCG, по данным журнала Fortuneза 2000 год, являются наиболее престижными работодателями в мире. В первую десятку также входят еще три консалтинговые компании – Booz-Allen&Hamilton, Accenture, Bain&Co.
Привлекая в компанию лучших специалистов, вы решаете сразу две важные задачи: вы усиливаете свою компанию и потенциально ослабляете конкурентов. Всегда помните, что люди – это главный актив консалтингового бизнеса. Однако люди – чрезвычайно мобильный актив (текучесть кадров в консалтинге достигает 20% в год), поэтому старайтесь поддерживать тесные связи с покидающими компанию сотрудниками. Подробнее о том, как и для чего это делается, будет рассказано в главе «Каналы привлечения заказов от существующих клиентов».
Некоторые компании проводят политику постоянного найма персонала, непрерывно просматривая претендентов, даже если в настоящий момент они не испытывают потребности в консультантах. Эта политика имеет целью создание своего рода кадрового резерва, а также может рассматриваться как удачный маркетинговый ход.
Более подробно вопрос об управлении персоналом консалтинговых компаний рассмотрен в исследовании Михаила Иванова «Управление кадрами в консалтинговых компаниях»[16]. Интересные материалы по работе с персоналом в некоторых компаниях «Большой четверки» представлены на сервере www.e-xecutive.ru в разделе «Справочник компаний».
Кроме того, существует целая серия книг-исследований, рассказывающих о системе работы с персоналом в ведущих консалтинговых компаниях: принципах корпоративной культуры, процедуре найма, гонорарной системе и многом другом. Обычно авторами данной серии книг являются бывшие консультанты этих компаний. Ниже приведен список книг, которые вы сможете заказать на сервере Amazon.com:
McKinsey&Co.: The VaultReports.com Employer Profile for Job Seekers by Vault Reports;
Boston Consulting Group: The Vault Reports.com Employer Profile for Job Seekers by Vault Reports;
Andersen Consulting: The Vault Reports.com Employer Profile for Job Seekers by Vault Reports;
Deloitte & Touche: The VaultReports.com Employer Profile for Job Seekers by Vault Reports;
Bain & Co.: The WetFeet.com Insider Guide by Wetfeet.Com, et al.;
Booz-Allen & Hamilton: The WetFeet.com Insider Guide by Wetfeet.Com, Steve Pollock.
Авторы полагают, что в России еще не скоро появятся книги с названиями типа «Как устроиться в „Юникон“» или «Все о работе в ПАКК», хотя их издание могло бы быть удачным маркетинговым ходом.
Система маркетинга
Даже если у вас все идет нормально и у вашей компании есть сформированный на ближайшее будущее портфель заказов, все равно все сотрудники вашей компании должны заниматься маркетингом. Лежащее перед вами Руководство как раз и содержит рекомендации по развитию системы маркетинга. Целью же этого раздела являются общетеоретические обобщения, предваряющие практический материал.
Для успешных консалтинговых компаний требуется внешний и внутренний маркетинг. Внешний маркетинг определяет работу компании по подготовке и определению цены, распределению и предложению услуги потребителю. Внутренний маркетинг обеспечивает работу по обучению и мотивации работников компании, нацеливанию их на повышение качества и уровня обслуживания клиентов.
Условно все мероприятия по маркетингу консалтинговых услуг можно разделить на два типа. Первый тип (своего рода активный маркетинг) позволяет привлекать внимание новых клиентов, второй (пассивный маркетинг) способствует удержанию и расширению связей с уже имеющимися. Так, например, если ваши услуги обладают определенными характеристиками, то клиент воспринимает их как само собой разумеющееся, если этих характеристик нет, то клиент будет возмущен и может отказаться от заказа.
Выполнение многих маркетинговых шагов не способствует увеличению потребительской ценности, но их невыполнение резко снижает ее.
При этом маркетинг – не точная наука, которая дает однозначные ответы.
Практически любые конкурентные преимущества, создаваемые вами, обречены на копирование и естественное устаревание. Поэтому вам необходимо всегда искать новые рынки, новых клиентов, новые каналы продвижения. Например, компания PwC, абсолютно четко поняв, что одним из ее основных продуктов является ее репутация, а не конкретно аудит и другие услуги, добилась заказа на подсчет голосов для премии Оскар и открыла новый рынок по аудиту всякого рода методик (методики рейтингования РА «Эксперт»). «Юникон/МС» стала официальным аудитором методик составления рейтингов AK&M.
Пожалуй, один из лучших примеров гармоничного сочетания ключевых факторов успеха демонстрирует McKinsey. Эта компания сумела совместить работу с персоналом и маркетинг в уникальную комбинацию, позволяющую ей уже на протяжении многих лет сохранять лидерство в области стратегического консалтинга. Консультанты этой компании, по сути, являются ее маркетинговым материалом: высочайшие стандарты отбора, обучения и развития их профессиональных качеств позволяют им после ухода из фирмы претендовать на высшие посты в крупнейших мировых корпорациях. Заняв эти должности, бывшие консультанты McKinsey привлекают эту компанию к новым заказам. Вся работа в компании построена таким образом, чтобы годы, проведенные в ней, остались самым ярким воспоминанием в жизни бывшего консультанта и ему было что рассказать своим детям и внукам, готовя, таким образом, новое поколение консультантов. Эта политика чем-то напоминает политику иезуитского ордена, который планировал свое развитие на десятилетия и века вперед. Во многом за счет такой политики в области маркетинга McKinsey добилась в консалтинге того же, чего IBM в области IT. Так, если IBM известна еще под именем BigBlue, то McKinsey знают на рынке просто как TheFirm. И если IBM ассоциируется в сознании клиентов с компьютерами, то McKinsey – со стратегическим консалтингом. При том, что эти компании не были пионерами в своих областях. С другой стороны, маркетинговая политика McKinsey чем-то напоминает политику компании Daimler-Chrysler. Заказов на услуги и продукты этих компаний всегда несколько больше, чем возможностей этих компаний их удовлетворить. Они сознательно растут очень медленно, чрезвычайно тщательно работая над качеством своих весьма дорогостоящих услуг (продуктов), искусственно создавая и поддерживая дефицит на них. С другой стороны, чтобы закрепить свои связи с клиентами, McKinsey сознательно отдает им самое дорогое, что у нее есть, – своих консультантов. По мнению авторов, McKinsey целенаправленно проводит политику «экспорта» консультантов в клиентские компании, которые после этого остаются с McKinsey навсегда. Если ввести коэффициент, отражающий эффективность работы с персоналом в консалтинговых компаниях, в числителе которого будет количество консультантов, перешедших на высшие позиции в реальный сектор, а в знаменателе – количество консультантов, перешедших на работу в другие консалтинговые компании, то у McKinsey этот коэффициент будет больше десяти (у ведущих западных консультантов – шесть-семь, у российских – два-три).
