– ликвидностью активов;

– кредитоспособностью;

– рентабельностью.

Добиться сочетания этих характеристик возможно при соблюдении ряда важнейших балансовых пропорций:

1) наиболее ликвидные активы должны покрывать наиболее срочные обязательства (кредиторскую задолженность) или превышать их;

2) быстрореализуемые активы (дебиторская задолженность, средства на депозитах) должны покрывать краткосрочные пассивы (краткосрочные кредиты) или превышать их;

3) медленно реализуемые активы (запасы готовой продукции, сырья или материалов) должны покрывать долгосрочные пассивы или превышать их;

4) труднореализуемые активы (здания, земля) должны быть покрыты постоянными пассивами (собственными средствами) и не превышать их.

Финансовое управление должно предусматривать возможности целенаправленного совершенствования отдельных функциональных блоков, элементов системы и любой их совокупности.

В финансовой структуре компании с целью оптимизации денежных потоков в зависимости от специфики и структуры бизнеса, а также от функций, выполняемых подразделениями, могут быть выделены центры ответственности (ЦО)[4]. Центр ответственности – это элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами. Бюджет ЦО включает в себя только подконтрольные его руководителю статьи затрат и доходов. В качестве ЦО, как правило, выделяют компанию в целом, ее отдельные структурные подразделения (цеха, отделы, работники) или их группы.

Таблица 1.1 Классификация центров ответственности

Различают пять основных видов центров ответственности (табл. 1.1):

1) центр нормативных затрат (ЦнЗ) – его руководитель отвечает за соблюдение нормативов затрат на производство продукции, работ или услуг (производственные подразделения, отдел закупок);

2) центр управленческих затрат (ЦуЗ) – его руководитель ответственен за соблюдение уровня расходов, запланированного в бюджете (например, бухгалтерия, административно-хозяйственный отдел (АХО), охрана). Как правило, к ЦуЗ относятся подразделения, с деятельностью которых связаны косвенные расходы предприятия;

3) центр доходов (ЦД) – обычно в качестве центров доходов выделяются подразделения, реализующие продукцию, работы и услуги. Руководитель центра доходов несет ответственность за размер выручки компании;

4) центр прибыли (ЦП) – его руководитель обладает полномочиями, позволяющими принимать управленческие решения, от которых зависит прибыль компании. Поскольку в данном случае контроль осуществляется над доходами и расходами, то, как правило, в ЦП выделяют подразделения, реализующие один или несколько проектов;

5) центр инвестиций (ЦИ) – в дополнение к полномочиям и ответственности руководителя ЦП руководитель ЦИ отвечает также за эффективность инвестиций.

Список задач финансового директора (менеджера) существенно расширяется, если компания планирует выход на рынки капитала. Он становится координатором процесса аудита по международным стандартам, принимает участие в сделках по слияниям и приобретениям других компаний, работает с инвесторами и инвестиционными банками.

Факторами, определяющими состав должностных обязанностей финансового директора, являются:

– направления деятельности и имеющиеся у предприятия приоритеты (налоговое планирование, размещение свободных денежных средств, управление денежными потоками, повышение капитализации бизнеса);

– степень участия финансового директора в принятии решений, касающихся смежных подразделений, например степень участия в ценообразовании;

– стиль управления финансового директора и взгляд на то, какие вопросы требуют его непосредственного участия.

На должностные обязанности финансового директора или менеджера также будут накладывать отпечаток возможности компании по привлечению необходимых специалистов финансовой службы, например, для управления финансовыми рисками может быть привлечена группа экспертов. Если компания не может позволить себе нанять специалиста, который будет формировать отчетность по Международной системе финансовой отчетности (МСФО), но в такой отчетности есть острая необходимость, то, вероятно, финансовому директору придется составлять ее самостоятельно.

Процесс комплексного диагностического анализа рекомендуется осуществлять по отдельным этапам. На первом этапе проводится анализ показателей, характеризующих рынок сбыта продукции или услуг, спрос на них, ценовую политику организации и конкурентоспособность продукции, дается прогнозная оценка масштабов ее потенциального роста. На следующем этапе большое значение имеет правильный выбор цели и постановка задач комплексного диагностического анализа производственного потенциала организации. На основе постав ленной цели и сформулированных задач, с учетом имеющихся возможностей (кадрового, программного, информационного и методического обеспечения) оценивается реальное состояние организации, вырабатываются способы достижения оптимальных решений, определяются объем и сроки проведения анализа. Всех пользователей можно разделить на несколько партнерских групп и в соответствии с их интересами определить объект финансового анализа (табл. 1.2).

Таблица 1.2 Определение объекта финансового анализа в соответствии с интересами всех категорий пользователей

Руководство видит свою основную задачу в том, чтобы сделать стоимость акций максимально высокой. Поэтому его подход к анализу, в сущности, тот же, что и у акционеров. Однако одновременно акционеры возлагают на руководство ответственность за поддержание достаточной ликвидности, выполнение обязательств перед кредиторами и привлечение достаточного для деятельности фирмы капитала посредством получения кредитов и новых инвестиций (реализация акций). Следовательно, руководство должно подходить к финансовому анализу также с точки зрения кредиторов, предоставляющих долго– и краткосрочные кредиты, т.е. должно понимать позицию «другой стороны».

Анализ структуры собственного и заемного капитала необходим для оценки рациональности и безопасности использования различных источников финансирования деятельности организации. Эта информация весьма важна, во-первых, для внешних пользователей при изучении степени финансового риска и, во-вторых, для самой организации при обосновании ее финансовой стратегии.

Эффективность использования капитала определяется его рентабельностью, которая позволяет сделать вывод об эффективности управления в организации, ее способности получать достаточную прибыль, прогнозировать величину этой прибыли, необходимую для расчета за кредитные ресурсы. Показатель оборачиваемости капитала характеризует величину выручки от продажи продукции на 1 руб. капитала, интенсивность использования хозяйствующим субъектом основного и оборотного капитала. Эффект от ускорения оборачиваемости капитала выражается в высвобождении средств из оборота, а следовательно, в увеличении размера выручки и прибыли, что служит признаком благоприятной ситуации в развитии организации. Оценивая оптимальную структуру капитала, финансовому менеджеру следует учитывать затраты, связанные с его обслуживанием (анализ цены капитала). Стоимость кредитных ресурсов представляет собой часть текущих или капитальных расходов, осуществляемых заемщиком для выплаты процентных обязательств кредитору и выступающих измерителем, ниже уровня которого не должны опускаться норма прибыли от основной деятельности организации и уровень доходности деятельности, осуществляемой в рамках кредитования. В противном случае организация или проект окажутся убыточными, что может привести к финансовой несостоятельности (банкротству).