Проблема, как я уже говорил, заключалась не в НИОКР, а в порочной бизнес-модели: Polaroid являла собой уникальную компанию, благосостояние которой целиком и полностью зависело от уникальной технологии. Очевидно, что Polaroid протянет ровно столько, сколько протянет сама технология. Очевидно? А вот и не всем.

В 1996 году Polaroid возглавил профессиональный управленец Гари ДиКамилло, который забрел в фотографическую компанию из слесарно-столярного царства Black & Decker. ДиКамилло слыл знатоком повышения эффективности и плодотворного сокращения расходов. Оставалось понять специфику доверенной компании и обладать даром технологического ясновидения. Увы. ДиКамилло исповедовал самую популярную и самую ошибочную мантру американской школы менеджмента: «Не важно, каким бизнесом управлять, важно — как».

Гари начал реструктуризацию Polaroid с увольнения сотрудников: 15% «поляроидовцев» очутились на улице, высвободив 1 570 рабочих мест и сэкономив 247 млн долларов (1995). Результат: чистый годовой убыток компании — 140,2 млн долларов.

ДиКамилло не успокоился и сменил среднее и старшее звено менеджеров на «видных знатоков» фотополяризации, а по совместительству — знатных маркетологов из общепита RJR Nabisco and Kraft Foods. В следующем 1996 году ДиКамилло продал на сторону перспективное подразделение Polaroid, занимавшееся разработками медицинской оптики, в которые было вложено 800 млн долларов. Результат: чистый годовой убыток 41,1 млн долларов.

Для чего творилось все это безумие? Для того, как мнилось ДиКамилло, чтобы сосредоточиться на т. н. core business компании — столбовом бизнесе, то есть производстве фотокамер мгновенной съемки. Это стало величайшей управленческой глупостью. Нужно было не зацикливаться на core business, а избавляться именно от него! В том числе за счет сохранения таких перспективнейших направлений, как медицинская оптика.

Вместо того чтобы увести Polaroid с угасающего рынка аналоговой фотографии, ДиКамилло форсировал производство, которое, судя по всему, соответствовало его пониманию технологии: одноразовые фонарики, алкалиновые батарейки, новые модели солнцезащитных очков... Ладно, не понимаешь ты ничего в медицине и военных аспектах применения поляризационных технологий. Но почему, бога ради, батарейки?! Знает ли читатель, что Polaroid в 1996 году в числе первых компаний на рынке разработала собственную цифровую фотокамеру массового потребления?! Не профессиональную конструкцию за 20 тысяч долларов, а бытовую «мыльницу» — доступную по цене и размерам!

Цифровые разработки, однако, задвинули в ящик и в очередной раз сосредоточились на аналоговом core business. Финал оказался закономерным: осенью 2001 года Polaroid обанкротилась — во многом усилиями новых управленцев во главе с ДиКамилло.

Сага о банкротстве культовой компании заслуживает отдельной истории. Здесь вам и миллионодолларовые премии, которые выписали себе любимым за пару месяцев до официального объявления о неплатежеспособности. И отказ от текущих купонных выплат по облигациям на 22 млн долларов, когда компания обладала наличными активами в 200 млн. И продажа гигантской компании с суммарными активами в 1,8 млрд (это не считая goodwill и колоссальной стоимости торговой марки Polaroid) за 73 млн долларов на сторону — спешно созданной Bank One Corp. венчурной конторе One Equity Partners (OEP) без малейшего намека на конкурсную основу.

Впрочем, эти события прямого отношения к теме нашего рассказа уже не имеют: Polaroid угробили задолго до банкротства 2001 года. Односторонняя деловая модель и ошибочная расстановка приоритетов (от научной разработки для требований рынка, а не наоборот), унаследованная компанией от отца-учредителя Эдвина Лэнда, сыграла не последнюю скрипку в крушении Polaroid. Но главная вина лежит на бездарных управленцах, которые не сумели прочувствовать радикальное изменение рыночной конъюнктуры и в оперативном порядке перепрофилировать компанию.

Есть ли у Polaroid будущее после серии банкротств и перепродаж, обрушившихся на компанию с 2001-го по 2008 год? У компании Polaroid будущего, конечно же, нет, зато оно есть у брэнда Polaroid, который новый собственник, кем бы он ни был — Patriarch Partners или Hilco-Gordon Brothers, непременно предоставит в лизинг сторонним производителям. Разумеется, ни о каких технологических прорывах этого брэнда также речи не будет: все больше по мелочам — батареечки там, фотопленочка, фонарики одноразовые, DVD-плееры. Ну и солнцезащитные очки — это святое!

1 Действующее предприятие (англ.).

«Два паренька прикатили на велосипедах и сказали, что хотят снять офис в одном из моих зданий в центре Ватерлоо1. Им всего-то и требовалось, что маленькая комнатка и велосипедная стойка, так как привязывать велосипеды к перилам на входе было неудобно. Никогда не забуду нашей встречи. Такие славные ребята! Я понятия не имел, каким бизнесом они занимаются. Мне потом что-то показывали на компьютере, но я все равно ни бельмеса не понял», — так риелтор Манфред Конрад делится с журналистами воспоминаниями о первой встрече с Майком Лазаридисом и Дагом Фрегиным, которые, задействовав государственную субсидию в 15 тысяч долларов, учредили в 1985 году компанию Research In Motion (RIM).

Возможно, читатели обратили внимание на видеорубрику в моем блоге на портале издательского дома «Компьютерра», для которой я еженедельно снимаю короткие презентации гаджетов. Месяц назад мне в руки попало для тестирования весьма странное устройство под названием RIM BlackBerry Curve 8900. Внешне «Блэкберри» напоминал архаичный смартфон — то ли от Nokia (модель E63), то ли от Palm (Treo). Прежде всего бросалась в глаза необычная клавиатура, клавиши которой располагались под углом, заточенным под нажатие большими пальцами, — как у Treo2. В остальном Curve 8900 смотрится в 2009 году откровеннейшим анахронизмом: и по функциональным возможностям, и по дизайну, и по техническим характеристикам. Эдакий неприметный середнячок, на котором никогда не задержится взгляд гаджетомана.

Между тем «неприметный середнячок» не просто сотрясает мировой рынок коммуникаций, а затыкает за пояс всех без исключения конкурентов — особенно за океаном: сегодня RIM контролирует почти 50% североамериканского рынка смартфонов, продавая в два раза больше, чем Apple (iPhone)! Вот как выглядит список самых популярных коммуникаторов в Америке:

• RIM BlackBerry Curve (модели линейки 83хх).

• Apple iPhone 3G (все модели).

• RIM BlackBerry Storm.

• RIM BlackBerry Pearl (все модели, кроме флипов).

• T-Mobile G1.

Ни тебе «Нокий», ни HTC, ни Sony-Ericsson! Стоит ли удивляться, что подобная тотальная доминанта приводит к совершенно умопомрачительным цифрам бухгалтерской отчетности: годовой доход — 11 млрд долларов (валовая маржа — 46,1%!)3, прибыль — 2 млрд 800 млн, чистая прибыль — 1 млрд 900 млн.

Для полноты осмысления результатов, которые из года в год на протяжении последних семи лет демонстрирует мало известная в наших весях канадская компания, предлагаю сравнить их с аналогичными лукавыми цифрами от мирового гиганта Sony: доход — 79 млрд долларов4, убыток — 1,8 млрд, чистый убыток — 1 млрд.

Забавное сопоставление, не правда ли? 11 миллиардов продаж дают почти 3 миллиарда прибыли, а 79 миллиардов — почти 2 миллиарда убытков. Перед нами определенно арифметика, не постижимая в рамках заурядного анализа финансовых показателей. Хотя, казалось бы: и условия функционирования вроде одинаковые (мировой кризис!), и сферы деятельности родственные (товары технологической революции). Очевидно, что за цифрами расхождения Sony и RIM скрывается нечто большее и, похоже, явно не из экономической области. Вот и попытаемся разобраться.