Например, у компаний, достигших этапа «Давай–Давай», отсутствуют роли А и I. Для компаний, находящихся на типичном пути, такая ситуация является нормальной. Однако позднее, если окажется, что основатели, нанявшие и уволившие большое число ведущих административных работников, не могут сами освоить роли А и I, проблема приобретает аномальный характер. Такую ситуацию я называю западней основателя. Инвесторы обычно понимают уязвимость организаций, зависящих от одного человека, и предпочитают не рисковать своими капиталами. Если организация не может получить средств для финансирования своего дальнейшего развития, то западня основателя превращается в патологическую проблему.

Чтобы облегчить терапевтическое вмешательство, важно понять, во–первых, процесс изменения, во–вторых, процесс освоения и интегрирования ролей и, в–третьих, те нормальные — как противоположность аномальным или патологическим — проблемы, которые возникают в процессе этого изменения.

Почему жизненный цикл развивается по типовой схеме? Потому что каждая из ролей возникает и затем исчезает, давая дорогу следующей роли и уравновешивая ее, в заранее заданной последовательности. Так как роли осваиваются в установленном порядке, то проблемы, порождаемые несовместимостью ролей, становятся предсказуемыми, что дает нам возможность прогнозировать их появление заранее. Поскольку мы располагаем диагностическо–терапевтической теорией, позволяющей ассоциировать отсутствие конкретных ролей с определенными проблемами, то мы можем осваивать еще не освоенные роли и таким образом предотвращать возникновение проблем.

Именно на этапах роста организациям необходимо развивать и интегрировать роли PAEI. Организации, находящиеся на этапах старения, не должны допускать ослабления этих ролей. Те организации, которые способны надежно исполнять эти роли и взаимно уравновешивать их, могут подолгу находиться в состоянии Расцвета.

Организациям необходимо осваивать каждую роль, интегрировать ее с уже освоенными ролями и совместно использовать их в своей основной деятельности. Но любая организация сталкивается с проблемой распределения своих сил, так как в каждый момент времени каждая система обладает фиксированным запасом энергии. Этот факт известен нам из курса физики. Со временем количество энергии может возрасти в тех динамичных системах, которые успешно взаимодействуют с окружающей средой. Однако в каждый конкретный момент времени количество энергии у системы оказывается фиксированным. Как же тогда системы распределяют свою энергию? Как они осуществляют это распределение наиболее продуктивным образом? Энергия системы используется для освоения роли, для синхронизации несовместимых ролей и для осуществления ролей, освоенных ранее.

Представьте себе необычную кадриль. Предположим, что каждая из четырех пар этой кадрили должна выполнять свои па, типичные для одной из танцевальных культур четырех разных регионов мира. Пусть этими регионами будут Мексика, Таиланд, Балканы и Африка. Предположим, что пары заключили следующее соглашение: они должны разучить и исполнить свои собственные танцы, характерные для их культур, но при этом они обязаны интегрировать свои танцевальные номера таким образом, чтобы все четыре пары могли исполнить каждый из четырех танцев вместе.

Если вы немного знакомы с народными танцами, то поймете, что перед этими исполнителями стоит сложная задача. Если же вы не знаете о фольклорных танцах ровным счетом ничего, то представьте, что та же цель поставлена перед исполнителями, представляющими совершенно разные области хореографии: классический балет, спортивный рок–н–ролл, народные танцы и движение строем под военные прусские марши.

В нашем случае этими четырьмя танцевальными парами являются Р, А, Е и I:

Как должны действовать эти пары? В каком порядке они должны танцевать и почему порядок выступления должен быть таким, а не другим?

В первом издании этой книги я утверждал, что сначала необходимо осваивать роль Е. Это согласуется с тем, что мы знаем из экономической теории (Йозеф Алоиз Шумпетер)[106] и даже из психологии (Дэвид Макклелланд)[107]: дух предпринимательства стимулирует экономический рост.

В случае типичного пути танцевальная пара Е выходит в центр круга и танцует одна. Поскольку ни эта пара, ни три другие не прибыли с готовым танцевальным номером, то первая пара просто исполняет танец, представляющий ее культуру. О чем же будет этот танец? О долгосрочной эффективности. Он будет характеризоваться вопросом почему, который является синонимом вопроса для чего. Е придает танцу собственную цель. Три другие пары внимательно наблюдают за первой. Конфигурация кадрили в данный момент описывается как paEi: E танцует, а р, а и i следят за ней, пытаясь имитировать ее движения. Вот почему я обозначаю эти три пары маленькими буквами. Этот танец соответствует этапу Ухаживания. Если р, а и i не будут следить за этим танцем и в какой–то мере участвовать в нем, то они не смогут присоединиться к его исполнению позднее. В результате вместо Ухаживания, обозначаемого как paEi, мы получим легкое Увлечение, обозначаемое как 00Е0.

Кого же теперь должен присоединиться к Е? У нас есть три кандидата:

кого сочтет Е наиболее подходящим для себя партнером?

Давайте сначала определим наименее подходящего партнера и сразу исключим его из рассмотрения. Поскольку Е отождествляет долгосрочную эффективность, то первый партнер Е должен обладать качеством долгосрочности или качеством эффективности. Наименее подходящей для Е будет пара, олицетворяющая краткосрочную продуктивность. Она не будет иметь ничего общего с Е. Поэтому мы сразу исключаем из рассмотрения пару А. Если же на этом этапе А будет настаивать на своем желании танцевать с Е, то такое сочетание пар полностью испортит танец. Пары будут мешать друг другу, в результате чего Е придется уйти со сцены. Именно такая картина наблюдается в странах, где вмешательство государства в бизнес оказывается слишком активным, или же в стареющих компаниях, в которых доминирует роль А.

Много лет назад я прочитал в журнале «Fortune» интересную статью под заголовком «The High–Flying that Might Have Been» («Компании, которые могли стать гигантами»). В этой статье утверждалось, что если бы компании TRW, Litton, LTV и некоторые другие, также основанные ветеранами Hughes Aircraft, были созданы внутри Hughes, то эта корпорация стала бы крупнее, чем General Motors.[108] Однако предприниматели из Hughes сочли невозможным мириться с ограничительными порядками А, царившими в их корпорации, и решили основать собственные компании. Когда новые компании становятся такими же зарегулированными как и корпорация, от которой они отделились, их покидают предприниматели следующего поколения, желающие открыть свой бизнес.