 Чувство безопасности, отсутствует чувство необходимости срочных действий

 Опора на то, что работало в прошлом

 Порядок ради порядка

 Все больше времени проводится в офисах за рабочими столами

 Рост накладных расходов как процентной доли от общего дохода

 Переход власти от линейного управленческого персонала к центральному аппарату управления

 Растущая опора на факты и измеряемые данные, ослабление внимания к умозрительным оценкам

 Нежелание принимать на себя риск

 Потеря видения

Задача организации, достигшей Расцвета, — удержаться в этом состоянии. Если организация не делает того, что она должна для этого делать, то такая ошибка превращается в аномальную, а в конечном итоге и в патологическую проблему.

Симптомы того, что организация выходит из состояния Расцвета, можно увидеть в ее финансовых отчетах. Результаты анализа финансовых отчетов подобны результатам анализов крови или мочи пациента. К моменту, когда эти анализы что–то выявляют, это «что–то» уже является проблемой и требует врачебного вмешательства. Подобно медицинским анализам финансовые отчеты также позволяют обнаружить болезнь, когда в них появляются аномальные симптомы, и мы можем лишь надеяться на то, что увидели проблемы до того, как они приобрели характер патологии. Но мы стремимся к большему. Мы хотим выявлять симптомы ухудшения тогда, когда еще есть возможность профилактического лечения болезни.

Рис. 7.1. Фазы Расцвета

Старение организаций происходит похожим образом. Когда организация начинает выходить из состояния Расцвета, когда она оказывается в его последней фазе, в ее культуре появляются первые признаки Старения.

Расцвет — это промежуточное состояние между Ростом и Старением. Это конец начала и начало конца. Расцвет состоит из двух периодов — нарастания и спада. Не существует какой–то единственной оптимальной точки. Организации должны уметь распознавать симптомы, сигнализирующие о начале спада.

Растущие компании

1. Успех обеспечивается принятием риска

2. Ожидания превосходят результаты

3. Организация испытывает недостаток денежных средств

4. Организация отдает предпочтение функции, а не форме

5. Работники сосредоточиваются на том, что и почему следует делать

6. Работники вознаграждаются в зависимости от их вклада в успех организации, а не их личностных характеристик

7. Разрешено все, что не запрещено

8. Проблемы рассматриваются как возможности

9. Политической властью обладают отделы маркетинга и сбыта

10. Тон задает линейный персонал компании

11. Ответственность не уравновешивается полномочиями

12. Менеджмент управляет организацией

13. Менеджмент направляет импульс силы

14. Изменение в руководстве может вызвать изменение поведения организации

15. Организация нуждается в консультантах

16. Организация ориентирована на сбыт

17. Организация существует для создания ценности

Стареющие компании

1. Успех обеспечивается умением избегать риска

2. Результаты превосходят ожидания

3. Организация обладает большими денежными средствами

4. Организация отдает предпочтение форме, а не функции

5. Работники сосредоточиваются на том, как делать и кто это сделал

6. Работники вознаграждаются в зависимости от их личных характеристик, а не вклада в успех организации

7. Запрещено все, что не разрешено

8. Возможности рассматриваются как проблемы

9. Политической властью обладают бухгалтерия, финавсовый и юридический отделы

10. Тон задает административный персонал компании

11. Полномочия не уравновешиваются ответственностью

12. Организация управляет менеджментом

13. Менеджмент использует инерцию

14. Для изменения поведения организации необходимо изменить систему

15. Организация нуждается в «инсультантах»

16. Организация озабочена получением прибыли

17. Принимаемые решения являются результатом политических игр

Такая осведомленность поможет им предпринять меры, которые замедлят Старение и омолодят их, позволяя оставаться в состоянии Расцвета. Организации всегда должны стремиться оставаться в этом состоянии.

Чтобы выяснить, стареет ли организация, обращайте внимание на эти изменения, пока они являются едва заметными. Позднее, когда организация уже состарится, они станут заметны всем.

В фазе Позднего Расцвета симптомы этих изменений появляются по одному в разные моменты времени, как прерывистые события, которые никого не интересуют. Они возникают нечасто и не кажутся слишком раздражающими, но тем не менее они являются симптомами. Теперь настает время что–то делать, и в этой главе я расскажу, какие меры следует предпринять.[58] Пока же давайте сопоставим изменения в их крайних проявлениях. После того как мы рассмотрим различия предельных вариантов изменений, нам будет легче заметить эти изменения, когда они будут проявляться в более мягкой форме.

1. От принятия риска к уклонению от риска[59]

На этапе Младенчества цена риска невысока. Компаниям в этом возрасте практически нечего терять. На этапе «Давай–Давай» основатели, ставшие крайне самонадеянными вследствие быстрого роста своих компаний, попросту не обращают внимания на риск. В это время менеджмент компаний привыкает к постоянному чередованию периодов изобилия и голода. Люди не слишком расстраиваются, если какая–то из их авантюр дает отрицательные результаты. Они верят, что другие неожиданные успехи компенсируют последствия таких неудач. Организации, достигшие этапа «Давай–Давай», отличаются высокой терпимостью. Их работники просят и получают прощение за те ошибки, которые они уже совершили.

Организации, достигшие Расцвета, наслаждаются повторяющимися успехами. Менеджмент, контролирующий сам себя, воспринимает даже слабые результаты как успехи, так как ему кажется, что лучших показателей все равно не удалось бы добиться, а реалистичный план выхода из сложившейся ситуации у компании уже есть. И это то, что реально принимается во внимание. На этапе Расцвета менеджмент анализирует неудачи не только с точки зрения результатов. Ему важно выяснить, было ли максимально хорошим исполнение. Интерес проявляется не только к результатам, но и к процессу их получения. Неудачи — исполнение не на высшем уровне — происходят крайне редко. Каждая неудача анализируется, изучается и исправляется.[60] Люди агрессивны, но в то же время осторожны.

Компания растет, и теперь ей есть, что терять. Цифры в отчетах становятся все более внушительными, а заинтересованные лица — более агрессивными. Число заинтересованных сторон также растет. Риск становится предметом разногласий. «Вы не можете быть повешены за то, чего не делали», — услышал я однажды. Зачем принимать на себя риски? Чтобы преуспеть в царстве бюрократии, не надо стремиться что–то делать. На эту тему придумано немало анекдотов. Например, такой: