В этот период значительно возрастет роль информационных ресурсов, от использования которых зависит "назначение виновного" за обвал финансовых рынков, а, значит, может резко возрасти и контроль главного акционера ОРТ государства. Возрастет и роль группы "МОСТ" с ее НТВ.
Главная "стратегическая ниша" СБС - розничный банковский бизнес - закроется в результате развала долговой пирамиды ГКО и оттока вкладов из банков в первую очередь, поэтому следует ожидать, в случае невозможности "поглощения Сбербанка", дрейф СБС в сторону банка-монополиста по обслуживанию АПК, что является хорошим "куском пирога" в условиях НМЭ.
Стратегия группы ОНЭКСИМ строилась на принципе "прессинга по всему полю", который группе в целом удавался в области финансовых и промышленных активов и не удавался в области активов информационных и политических. Заявленная руководством группы реструктуризация активов группы - их разделение на финансовые, промышленные и информационные - приведет к стратегическому выигрышу только в случае достаточного инвестирования и профессионализации управления, а также при сохранении четвертой, скрытой группы активов "инвестиций во власть".
Финансовые активы группы (ОНЭКСИМбанк, инвестиционный банк МФК-Ренессанс, альянс "Возрождение"-"Уником", объединенная страховая компания) значительно уступают финансовым активам ЦБ и "Газпрома", хотя и превышают активы СБС и других крупных банковских групп.
Качество финансовых активов группы в стратегическом плане прямо зависит от качества ее промышленных активов, поскольку последние весьма капиталоемки: газовый проект (месторождение "Ковыктинское") требует многомиллиардных инвестиций, металлургия (прежде всего РАО "Норильский никель") находится на гране рентабельности, нефтяные активы - нерентабельны.
Несбалансированность пассивов и активов - главное ограничение экспансии группы. Группа активно привлекает западных менеджеров в качестве высшего звена управления активами (МФК, СИДАНКО и др.), а также стремится получить долгосрочные прямые инвестиции на их развитие. По сути такими инвестициями являются и вложения Дж.Сороса в сделку по "Связьинвесту" (поскольку акций "Связьинвеста" не выпущено, эти активы невозможно продать: "нервозность" г-на Сороса чувствуется в его недовольстве, высказанном в конце 1997 г. в адрес г-д Чубайса и Потанина).
Информационные активы группы требуют значительных инвестиций, чтобы довести их до уровня медиа-империи (включая необходимые инвестиции в покупку второго пакета "Связьинвеста" - 1,5-2 млрд. долл.), ожидать от них значительных финансовых и политических доходов в ближайшее время не приходится.
"Стратегическая ниша" ОНЭКСИМа в банковской области - обслуживание экспортно-импортных операций с капиталом, технологиями и товарами - может быть в условиях НМЭ частично или полностью национализирована, поэтому группа сохранит свой финансовый бизнес в максимальной степени лишь в сценарии ? 1, при ином развитии событий (сценарии ? 2 или ? 3) группе, в целях самосохранения, придется пойти на обмен части своих активов на работу в одной из ключевых ниш новой системы: вариантов "добровольного обмена" четыре (см. Табл. 4).
Процедуры "обмена" - предмет отдельного анализа.
Фактически речь идет о реструктуризации группы: часть финансовых, промышленных и информационных ресурсов реинвестируются в четвертую группу активов - политические активы.
Стратегическим резервом группы является РАО "ЕЭС", который остался вне поля внимания группы в 1997 г. В настоящее время финансовые потоки РАО слабо консолидированы и проходят в основном через Сбербанк, который находится в повышенной зоне риска в условиях дестабилизации рынка ГКО.
Консолидация финансовых потоков, повышение доли "живых денег" в оплате электроэнергии, установление жестких лимитов энергоснабжения бюджетников, возобновление экспорта энергии может дать группе значительные финансовые средства (объем реализации РАО и его дочерних АО-энерго превышает 20 млрд. долл. в год). Подробно этот вопрос см.2.2.2.
В целом следует отметить, что удачная "ставка" в начавшейся игре может привести ОНЭКСИМ, как и другие крупные ФПГ, к закреплению в "ядре" НМЭ, неудачная - к почти полной потере набранных стратегических позиций.
Поэтому большинство банков реализует сразу несколько стратегий, уделяя основное внимание своему "встраиванию" в игру политических структур.
Варианты "встраивания" банков в качестве зависимых элементов в "ядро" НМЭ (второй столбец Табл. 4) весьма многообразны, их исследование требует дополнительного анализа, сообразно специфике каждого банка.
Наконец, контуры общей программы "олигархов" по консервации ситуации и по обеспечению общего выигрыша крупных властно-финансовых групп за счет третьих лиц (третий столбец Табл. 4), как ни кажутся они сегодня маловероятными, могут быть сформированы при развитии ситуации по сценарию "гражданской войны" - при непосредственной личной опасности для "олигархов".
Адаптация банков к НМЭ, как это следует из части 1 доклада, наиболее болезненна по сравнению с другими корпоративными структурами.
Интуитивно предвидя такое развитие событий, большинство банков трансформировалось в 1994-1997 гг. в конгломераты, конвертируя ликвидные средства в хозяйственную власть (см. п. 2.2.3).
2.2.2. Особенности адаптации "естественных монополий"
К "естественным монополиям", которые играют ключевую роль в сохранении целостности экономики и обеспечивают минимальный уровень воспроизводства систем жизнедеятельности даже при почти полном отсутствии финансовых ресурсов (платежей за пользование их продукцией и услугами), относятся на федеральном уровне прежде всего РАО "ЕЭС" и "Газпром".
Другие федеральные системы (МПС, Транснефть, почта, телеграф, телефон, авиация и др.), относясь к естественно-монопольным системам, в значительной мере работают по принципу предоплаты, т.е. не являются конечными донорами экономики, в отличие от названных "двух китов". Их адаптация аналогична поведению других крупных государственных и корпоративных структур (см. 2.2.3).
"Газпром" рассматривается основными властно-финансовыми группировками как последний и самый крупный "неподеленный пирог", оставшийся в наследство от советской эпохи. Кроме значительной экспортной выручки (10-12 млрд. долл. в год) для "соискателей" интерес представляет естественный внутренний потенциал "Газпрома": практически все народное хозяйство является его чистым должником (средний срок покрытия дебиторской задолженности "Газпрома" самый большой по народному хозяйству: он превышает 40 месяцев).
На самом деле, внутри страны "Газпром" становится особенно интересен именно в связке с РАО "ЕЭС": одним из основных потребителей газа являются электростанции, которым в свою очередь не платят крупные промышленные предприятия и бюджетные потребители.
При реализации сценария ? 1 ("либеральная диктатура" или модель управляемого извне открытого общества) следует ожидать в скором времени образования, в добровольном или принудительном порядке, коалиции двух базовых монополий с целью перекачки ресурсов и собственности от "неядерных" структур в частные структуры "ядра".
Дальнейшая либерализация означает вытеснение "Газпрома" с наиболее перспективных рынков сбыта. Причем способы этого вытеснения могут быть самыми разными: от политического давления на правительства стран НАТО, стран Центральной и Восточной Европы, до жесткого требования открытия газового рынка как части условий помощи МВФ. Поэтому "Газпром" стратегически не заинтересован в реализации сценария ? 1, который ведет к реализации в России принципов "открытого рынка", заложенных в Энергетической хартии и Газовой директиве ЕС.
На этой почве возможен политический и экономический союз "Газпрома" с той властно-финансовой группировкой, которая поставит себе целью противодействие реализации сценария ? 1.
При реализации сценария ? 2 ("патерналистская демократия" или корпоративная модель закрытого общества) следует ожидать централизованного сбора и направления государством ресурсов, недостающих для простого воспроизводства естественных монополий за счет введения ряда монополий искусственных: внешней торговли, валютных операций и др. Но газовая и энергетическая отрасли не будут единственным приоритетом, конкурируя за госресурсы с рядом других - ВПК, АПК и т.д.
