– Молодец! Неплохо поработал. Я сейчас выскажу свои соображения, но прежде спрошу тебя вот о чем. Как ты думаешь, почему возникли племена?
– Из нашего прошлого разговора я помню, что племена возникают потому, что большая часть организаций пребывает в стабильном состоянии. Люди объединяются в племена, потому что это естественная форма существования общества.
– Это все так, но ты не ответил на мой вопрос.
Грэг стал лихорадочно соображать.
– Ну, может, племена позволяют людям чего-то достигнуть?
– Хорошо. Чего они могут достигнуть?
– М-м-м, например, они могут испытать чувство единения, – предположил Грэг.
– Уже ближе к истине. Я тебе дам подсказку. Твоя семья ведь тоже маленькое племя, верно?
– Да.
– Что ты получаешь в семье? Самое важное?
– Это легко! Любовь и доверие.
– А что еще?
Грэг немного подумал:
– Любовь в племенах, возникающих на работе, не совсем уместна, а вот доверие очень важно.
– Точно. В сильном племени между людьми складываются доверительные отношения. Когда я тренировал десантников, мы придерживались железного правила: никогда не оставляй друга в беде. Это высшая форма проявления доверия. Все знали – что бы ни случилось в бою, рядом всегда окажется тот, кто поможет. Никто ни разу не нарушил это правило. Мы вытаскивали раненых и мертвых под шквальным обстрелом, не думая о собственной безопасности. Я пришел к выводу, что в обычной жизни в сильных племенах возникают такие же крепкие доверительные отношения. Может, они не так прочны, как между солдатами на войне, но самоотдача есть только там, где есть доверие. В племени люди куда больше доверяют друг другу и больше ответственны друг перед другом, чем в организации формальной. Во многих организациях нет вообще никакого доверия между руководством и рабочими. Поэтому люди ищут эмоциональную поддержку в своих племенах. И находят ее!
Грэг подумал о племени эксплуатационщиков на «Тэралоджик». Они вместе работали и отдыхали: ездили на рыбалку, устраивали барбекю и охотились. Они были членами одного сильного племени, поэтому полностью доверяли друг другу.
– У меня в голове появились кое-какие примеры, – сказал Грэг.
– И?
– Что – и? – не понял Грэг.
– И как ты собираешься применить эти примеры на практике?
Грэг задумался.
– Думаю, чтобы создать сильное и дружное племя, мне нужно сформировать доверительные отношения с подчиненными.
– Верно. Как ты думаешь, они тебе сейчас доверяют?
– Да, наверное, не очень.
– Я так и думал. Чтобы вызвать у подчиненных доверие к себе, тебе следует обсудить с ними корпоративные обязательства.
– Обязательства?
– Да, это соглашение о том, что ты будешь выполнять свои обязательства по отношению к ним, если они станут выполнять свои обязательства по отношению к компании. Обязательства в корне отличаются от пустых программных заявлений, которые руководство составляет, чтобы потешить свое самолюбие. Обязательства – гарантия того, что о сотрудниках компании позаботятся, даже если грянет экономический кризис. Составить соглашение о взаимных обязательствах не так легко, как может показаться. Но от этого соглашения выиграешь и ты, и вся твоя компания.
Грэг быстро делал пометки в записной книжке.
– Я займусь этим, – пообещал он.
– Давай теперь опять вернемся к тому, что ты мне рассказал. Я рад, что ты понял, как важно использовать символы. Это серьезный момент! Но твою идею насчет того, чтобы всех одеть в одинаковую одежду, следует немножко видоизменить. Символы нужны нам для того, чтобы достигнуть двух целей. Первая цель – сделать так, чтобы рабочие еще больше почувствовали принадлежность к своему племени. Вторая цель – дать им почувствовать собственную значимость. Вот один пример. Как-то я ездил в одну компанию, которая занималась изданием школьных учебников. У владельцев этой компании были еще какие-то предприятия, и ради экономии накладных расходов они решили объединить небольшие производства в один крупный комплекс. Среди этих предприятий была маленькая переплетная мастерская, которую создали лет десять назад. Почему-то ее расположили в каком-то темном углу. Старые, седые рабочие вручную переплетали красивейшие детские книжки. И хотя в здании не было даже перегородок между разными производствами, всем было ясно, что переплетчики не чувствовали никакой общности с другими рабочими. Даже через десять лет после объединения они вели себя отстраненно. Да и другие производства продолжали работать сами по себе. Неспособность руководства объединить разные племена в одно привела к краху всего комплекса. Все эти предприятия сами по себе были успешными, процветающими и, главное, самостоятельными, а объединение их в единое целое закончилось катастрофой. У человека есть здоровая потребность – находиться среди тех, кто разделяет его ценности. Эта потребность и привела к внутренней борьбе и крушению всего предприятия.
Грэг торопливо записывал его слова.
– Когда я осознал, что человек стремится почувствовать общность с другими, я стал подмечать такие же явления и в других местах. Например, в 1971 году два крупных японских банка объединились в банк «Дайичи Канджио», но у них ушло двадцать пять лет на то, чтобы полностью интегрироваться. А все потому, что банковские работники были втянуты во внутреннюю борьбу за власть.[16] Я пришел к выводу, что племена не так-то просто объединить и что они продолжают существовать как отдельные самостоятельные подразделения. Например, если ты поработаешь в какой-нибудь крупной корпорации, которая захватила другие компании путем поглощений и слияний, ты обнаружишь, что люди все равно ассоциируют себя со своей прежней компанией. Это хорошо заметно в случае со слиянием «Хьюлетт Паккард» и «Компак». И хотя все усилия высшего руководства направлены на создание интегрированной компании, люди психологически чувствуют себя кто победителем, кто побежденным. А это еще больше укрепляет племена, которые существовали до слияния.
– Как с этим бороться? – спросил Грэг.
– Создать новое могущественное племя, которое будет отличаться от всех уже существующих племен. Если оно окажется сильным, то люди смогут эмоционально оторваться от прежнего племени и присоединиться к новому, более мощному. В таком случае не будет победителей и побежденных – все выиграют!
Грэг перевернул страницу в блокноте и продолжал записывать.
– Как же создать новое племя, которое превзойдет прежние? – спросил он.
– Когда ты сможешь определить двадцать две важнейшие характеристики племени, тогда и найдешь ответ.
– У меня пока всего две.
– Уже три, – ответил Батч. – Давай вернемся к твоей идее об одинаковой одежде для всех сотрудников завода. Вообще-то это правильный подход, но в таком случае возникает риск деления на победителей и побежденных. Если ты начнешь носить такую же одежду, как и рабочие, то проиграет племя руководителей. Если одежду руководителей начнут носить рабочие, то тогда проиграют они: у них сразу возникнет недовольство, ощущение, что руководители ими манипулируют.
– Что же тогда делать?
– Начни с самого начала. Введи новую форму одежды. Пусть она отличается от той, которую сейчас носят руководители и рабочие. Найди новые знаки отличия, если тебе это действительно нужно. Хороший пример – военная форма. Все одеты одинаково, но есть знаки отличия. Они указывают на разницу в звании.
Грэг радостно ухватился за эту идею.
– Я вполне могу это сделать! Можно ввести знаки отличия! Сразу будет видно, у кого какие обязанности.
– Только нужно, чтобы форма отражала не только субординацию, как в армии.
– А что еще?
– У себя на производстве я ввел знаки отличия, которые отражают уровень квалификации. А еще – качества, которые важны в нашем бизнесе. Например, вождение грузового и легкового транспорта. Это умение и множество других умений создают некую иерархию – профессиональные уровни. Они дают рабочим стимул расти. Пусть добиваются успехов в компании – им не нужно будет свое племя, чтобы там чего-то достигать и самореализовываться. Получить знак отличия у нас – не менее почетно, чем получить докторскую степень! Моим рабочим очень нравится, что их заслуги признаются руководством, что методов награждения много, что поощряется профессиональное развитие. Их самоуважение растет, а на «Кэйп Индастриз» повышается производительность труда и становится все больше квалифицированных рабочих.
